農信社末位淘汰制度可行嗎？

農村信用社一定要審時度勢，利用好末位淘汰制度這把“雙刃劍”，勇于發揮首創的精神，將這一制度用好用足。

近來，接連聽到了一些關于農村信用社實行末位淘汰制度的消息，初聞乍道還為農村信用社的管理和決心暗自叫好，如此何愁農村信用社經營不上臺階。但同時一些對農村信用社實行末位淘汰制度的報怨也充斥耳邊，不得不令人深思。筆者經過深入調查，仔細剖析，尤其是看到被末位淘汰的大多是平時堅持原則的員工，或者即將內退或病退為了應付了事的“替罪羊”，這不僅使人對此產生了疑問，為什么好的制度在部分農村信用社卻發生了扭曲？實行末位淘汰制度真是農村信用社解決問題的“靈丹妙藥”嗎？末位淘汰真能像“如來神掌”一樣成為促進農村信用社提高經營管理水平、深化改革的戰無不勝的“法寶”嗎？

俗話說“十個指頭有長短”，要達到激發員工的工作潛力、獲得競爭力的管理目標，實現工作崗位和人員的最佳組合，末位淘汰制度無疑是一條“捷徑”。因此，農村信用社紛紛選擇了末位淘汰制度，這原本是要達到調動員工的工作積極性、精簡機構、避免人浮于事、改善效率低下不良狀態的目的，但在實際操作中，由于考慮不充分、條件不成熟、急于求成等原因，部分農村信用社不分條件、時間、范圍死搬硬套末位淘汰制度，結果欲速則不達，使末位淘汰制度在農村信用社實際執行中走了樣。

首先是農村信用社末位淘汰人數由其上級主管部門下指標、定任務，每個基層信用社、信用分社、儲蓄所、聯社股（科）室都要淘汰若干名員工，不能有任何的寬限、融通和緩和的余地，這不僅讓人無所適從，并且極有可能“濫殺無辜”。其次是末位淘汰不分各分支機構的實際情況，缺人的部門和人浮于事的部門“一刀切”，使得缺人部門“捉襟見肘”更顯人力不足，人浮于事部門 “濤聲依舊”仍存有富余人員；整體實力較強的部門與整體實力較差的部門“一視同仁”，結果許多有能力的員工由于在“末位不末”的部門被冤枉淘汰，而一些能力較弱的人員由于受“首位不首”部門的“庇佑”仍能過關。三是末位淘汰考核的內容不夠科學合理，不能根據各地、各部門、各股（科）室、各崗位的特點實行有差別的考核，僅拿存、貸款任務等幾項簡單的指標進行考核，這種不切實際的末位淘汰考核已經背離了競爭的本來意義，造成員工心理負擔過重，人人自危。四是末位淘汰的考核期限較短，不能在一定的時期內進行綜合考評，不能形成末位淘汰的長效機制，不是為了競爭發展而實行末位淘汰，而是為淘汰而淘汰，結果本末倒置，有悖于“路遙知馬力，日久見人心”的道理，使部分有很強實力的員工因為某些客觀原因一時未能達標而被淘汰出局，那些能力較差的人員卻因一時之僥幸而避過“一劫”，長期魚目混珠、濫竽充數。

雖然農村信用社在執行末位淘汰制度的過程中存在著或多或少的問題，但畢竟在農村信用社員工中造成了一次不小的“地震”，起到了敲山震虎的作用。那么農村信用社怎樣才能較好的運用末位淘汰制度充分發揮其積極的作用？在實際工作中又該怎樣操作末位淘汰考核呢？筆者認為，搞清概念是執行好末位淘汰制度的基礎。所謂末位淘汰制度就是指工作單位根據本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體系，以此指標體系為標準對員工進行考核，根據考核結果對得分靠后的員工進行淘汰的績效管理制度。概念清楚后，農村信用社要全面執行好末位淘汰制度，首先，農村信用社對于末位淘汰制度要因地制宜，充分考慮具體機構是否具備適用的條件和環境，根據各機構的實際，區分具體情況、劃分不同類別，一社一策、一社一議，量身定做適合該機構末位淘汰的具體操作辦法。對于人浮于事、效率低下、效益欠佳、管理沒有形成健康有序機制的機構堅決執行末位淘汰，決不手軟；對于人員精練、素質較高、機構簡單、具有活力和創造力、整體干得都很合格或者都非常優秀的機構一律不執行末位淘汰，決不硬性攤派。其次，農村信用社一定要營造一種積極向上、健康活潑的良好的績效考核氛圍，逐步建立起一種濃厚的績效文化，正確的末位淘汰理念是這種文化的主旋律，坦率和公開是這種文化的基石，在這種文化里，員工可以在任何層次上進行坦率溝通和回饋，可以反映末位淘汰工作中存在的問題和不足，可以對末位淘汰提出意見和建議，從而在信用社全體員工中樹立起正確的末位淘汰觀，從心里自覺接受和擁護末位淘汰制度，能夠正確對待和處理末位淘汰，使末位淘汰制度的正向激勵作用能夠得到淋漓盡致地發揮。三是，農村信用社要審慎地建立一整套非常科學合理的末位淘汰考核評價體系，要區分不同經濟發展環境、不同金融運行環境、不同金融生態環境、不同人文地理環境、不同機構、不同時期、不同崗位特點分別設定不同的考核評價指標，既不能千篇一律、一概而論，也不能過于簡單、以偏代全。同時對于各項指標一定要根據形勢及發展分別賦予不同的權重，將各項業務發展指標、能力素質指標、道德品質指標、工作精神指標等指標加權后給予匯總，綜合判斷打分考核評價，嚴格按照考核評價名次進行末位淘汰，決不能講情面、走后門。當然，所有這些操作都必須公開，進行“陽光操作”，允許員工查詢和申訴，力爭做到公平、公正。四是，農村信用社實施末位淘汰考核一定要確定一個比較合理的時間間隔。這一時間間隔既不能太短，也不能太長。間隔太短，受短期行為的影響較大，部分主客觀原因都可能造成考核的不公平，不能全面反映員工的整體素質。間隔太長，顯然影響到對員工激勵作用的充分發揮，也不利于團隊精神的凝聚。五是，農村信用社要實行末位淘汰制度就必須建立末位淘汰補償機制，做到未雨綢繆。末位淘汰制度的一個缺點就是缺乏人性關懷，過于嚴厲，針對這種情況，應該在實施末位淘汰制度的同時實施一定的補償制度。農村信用社對于被末位淘汰的員工，不能簡單的將其“踢”出原崗位，而應根據員工的特點，協助員工發揮其優勢，找到新的工作崗位；或為被淘汰的員工提供培訓機會，進行強化培訓教育，使其盡快適應工作和崗位的需要，使這種制度的消極作用降低到最小限度，達到激發在崗者的工作潛力，提升信用社競爭力的目的。

適合的就是最好的，應該說任何管理制度都不是放之四海而皆準的，它都有一個適用的特定范圍和階段。農村信用社一定要審時度勢敢于利用好末位淘汰制度這把“雙刃劍”，勇于發揮“吃螃蟹”的精神，將“末位淘汰制度”用好、用足，從而充分調動全體員工的主觀能動性、積極性和創造性，不斷提升經營管理水平，不斷深化農村信用社改革，不斷開創出農村信用社的美好明天。

（作者單位：中國人民銀行安澤縣支行）