商業銀行零售業務的戰略轉型

隨著經濟市場化與銀行服務市場化進程的加快，銀行傳統的業務經營模式正在變得落后，必須作出及時、科學的調整與轉型，實現銀行客戶結構、產品結構與隊伍結構的優化，并注重集團客戶批發式項目營銷、理財中心高端客戶服務營銷與投資理財產品開發營銷。

零售業務的發展

規模擴張型營銷階段。80年代，個人理財內容主要是存取款，客戶選擇銀行主要考慮安全及地理上的便利，在此期間，銀行的個人理財服務產品十分有限且落后，各家銀行的主要營銷手段就是盡可能地大量增加營業網點和柜臺服務人員。客戶對銀行的依賴多于銀行對客戶的依賴，在與客戶關系上，以銀行為主，由銀行決定向客戶提供產品、價格和時間等，客戶只能被動地適應。

產品開發型營銷階段。90年代，客戶融資選擇增加，可以通過不同的方式和渠道籌集資金，銀行間競爭明顯加強，客戶不再過度依賴某一家銀行，而是轉向選擇能滿足特定需要的銀行，銀行與客戶之間的關系變成互相選擇、不固定、松散的交易關系，這時銀行主要是推廣可以吸引客戶并能夠為銀行帶來利潤的產品與服務，即以產品為主導。這一時期銀行理財進入產品營銷階段，各家銀行相繼推出通存通兌服務、ATM服務、定活期一本通、電話銀行、代收代繳代發薪、銀證通等產品，銀行的產品日益豐富，服務日益規范，銀行為客戶的服務覆蓋了個人日常資金管理的各個方面，客戶選擇銀行更多的是產品的方便性、多樣性。這一階段的個人理財特點主要為：追求銀行服務的多樣性；追求銀行服務的便利性；追求銀行服務的快捷性；追求銀行服務的安全性；追求銀行服務的文明性；對價格比較敏感。

綜合理財與資源整合型營銷階段。90年代末以來，客戶對銀行的服務開始要求提升到投資理財型，對銀行服務的范圍大大拓寬，個性化、專業化的服務需求比較強烈。這一時期是傳統的個人理財服務模式與銀行經營管理模式向新型模式的調整轉軌時期。銀行將工作重點轉向以客戶投資理財為中心，努力為客戶提供更多樣化、更先進和更高收益的投資理財產品，并努力實現一卡多能，實現產品的集成與整合。此階段的個人理財市場特點：追求投資增值性的理財服務；追求個性化的理財服務；追求專業化的理財服務；追求全國全球統一標準的理財服務；追求綜合性、一條龍式的理財服務。

進入21世紀后，個人理財市場將全面進入到專業理財階段，客戶理財以向客戶提供差異化、專業化、個性化、高科技化與投資理財增值化的服務為主要特點。

零售業務的新定位

身份證客戶和中小型營業執照客戶的理財服務平臺。在西方，每個人的一生有四個服務平臺：精神平臺是提供宗教服務的牧師，法律平臺是提供法規服務的律師，健康平臺是提供衛生保健醫療服務的醫師，而經濟平臺則是提供理財顧問服務的商業銀行。

為客戶提供綜合理財服務解決方案的專業供應商。私人理財服務平臺的幾個層次：基本理財需求包括存取款、消費結賬、代發代收代付；初級理財需求包括信用卡服務、異地服務、融資服務；中級理財需求包括投資產品與咨詢顧問服務；而高級理財需求則提供完全的個人理財代理服務。在產品中心主義時代，銀行的角色是產品提供者，強調為客戶提供多樣化、方便快捷的產品，以ALLTOONE(多對一)的方式提供無差異化的產品；在客戶中心主義的時代，銀行的角色是理財服務的提供者，強調為客戶提供個性化、專業化的服務，以ONETOONE（一對一）的方式提供一站式、全方位服務；而在新時期，銀行的角色是為客戶提供綜合理財服務解決方案的供應者，強調運用銀行各方面的資源全方位地滿足客戶的各方面理財需要，以ALLTOONE（(多對一)的方式為客戶提供專業團隊式的服務。

基層網點應是為客戶提供理財服務的營銷平臺。通過服務的高度信息與自動化、前臺的市場化與后臺的專業化，基層網點不應再以業務操作和交易執行為主要職能，不應再只是一個成本控制中心，而是一個面向一定區域范圍內向客戶提供ANYWHEN、ANYWHERE、ANYHOW（任何時候，任何地方，任意方式）的服務中心和營銷中心，這時，基層網點的職能與角色定位、經營管理模式、資源配置都將發生巨大的變化，絕大多數甚至所有的傳統柜臺業務由機器或技術系統（如網絡、電話等）由客戶在銀行職員的指導下以自助的方式完成，少量的開戶開卡等機器無法辦理的業務由集中到全市甚至全國的后臺處理中心集中辦理，前臺的工作人員只承擔業務宣傳、咨詢解答、公關營銷、客戶關系管理與維護等職能，從而使基層網點轉型為一個純粹的營銷平臺。

零售業務的戰略轉變

業務服務型向客戶關系管理型轉變。當前，銀行的業務與客戶的關系是脫節的，在服務中看到的是具體的業務，更多關注的是業務，無法看到客戶整體結構的變化和客戶需求的變化，沒有去關注我們客戶的綜合情況，沒有去分析客戶的價值，因此也無法按照市場的定位拓展我們的業務，使我們的服務停留在較低的層面。銀行未來的發展必須以客戶為中心，營造良好的客戶服務關系，這樣才能發展廣泛、核心的客戶群以實現經營目標。

服務便利型向綜合理財型轉變。銀行的零售更注重服務的便利型，而沒有向綜合理財型轉變。比如定期一本通、匯劃及時通等產品，在服務上更注重方便、快捷，這個基礎我們不能丟。但在客戶已經崛起、客戶需求已經發生變化的情況下，銀行就不能僅僅停留在服務便利型上，而要提升到綜合理財型，以便利服務作為基本平臺，通過綜合理財珍惜和維護客戶，使客戶在我們這里實現保值、增值，從而穩固客戶關系，使綜合理財成為客戶關系管理的主要手段。

業務操作型向全員營銷型轉變。在傳統的零售業務經營管理模式中，主要依賴于做好柜臺的服務工作，通過業務操作被動式地發展客戶和業務。這種模式使廣大零售員工將主要的精力集中在柜臺從事單純的業務操作與交易服務，而不能主動拓展市場、根據客戶需求營銷產品，更使主要的零售人員束縛在網點，而不能走出去拓展市場、服務客戶。因此，一方面要在分行建立一支包括零售、銀行卡、消貸、基金、資金、金融機構等業務部門的專業市場營銷隊伍，在各支行和基礎網點建立專職的零售營銷小組，分流部分員工開展專職營銷工作；另一方面要大大增強柜臺人員及其他零售員工在業務活動中的營銷職能，形成全員營銷的態勢。

轉型中的目標優化

要實現商業銀行零售業務的戰略轉型，就要在各個方面實現結構性的調整與優化，包括市場結構的調整，集中拓展高效益、資金富集的業務市場；客戶的調整，從服務中低端客戶為主轉向中高端客戶為主；產品結構的調整，從強調存款業務、代理服務轉向重點發展綜合性、投資性的理財業務；服務體系的結構調整，從無差異化的柜臺服務體系轉為專業化、個性化的服務體系；服務結構的調整，從個體化的零售服務轉向集團式、項目式的批發銷售；員工結構的調整，從以柜員為主體的操作團隊優化為以客戶經理為主的營銷團隊。

實現銀行零售業務結構的優化。目前商業銀行零售業務主要集中在存取匯款等基礎貨幣業務以及代發代繳代扣等代理業務上，占業務總量80%，這些傳統業務的增長潛力有限而且為銀行貢獻的利潤空間不大。而隨著國內個人金融業務市場的多元化、投資增值化發展，銀行面向客戶提供證券、保險、基金、國債、外匯、地產、創業等各個金融領域的投資理財業務蓬勃發展，在銀行業務中占的比例日益增高，為銀行帶來的利潤遠高于傳統業務，并成為銀行吸收存款、辦理傳統業務的重要中介。實現零售業務的戰略轉型，就要將傳統業務所占的比重降到50%左右，將投資業務、卡消費業務、理財咨詢顧問業務等高附加值、高智力型的業務量比例、提供的利潤比例提高到50%。

實現銀行私人客戶結構的優化。國內商業銀行九十年代后強調數量規模擴張，大量吸收發展潛質差的客戶群，使客戶結構質素降低，20～30歲的年青客戶群及高科技企業的白領客戶群較少，在客戶領域的持續競爭力嚴重弱化。因此，要集中優勢資源專注于中高端客戶，即三有客戶：有錢、有權、有文化的客戶，具體則包括國家與社會的管理者階層、私人企業主與個體工商戶階層、專業技術人員階層、企事業單位的白領服務階層等。

實現零售員工隊伍結構的優化。目前國內商業銀行零售隊伍不僅年齡結構大、學歷結構低，而且崗位結構十分不合理，以柜臺操作人員和后勤管理人員為主體，而市場營銷人員、產品開發人員、技術人員、理財人員等高素質的專業人員所占比重不到10%，成為我行服務高端客戶、建設營銷主導型經營管理模式的主要障礙。因此，我們必須大力選擇、培養包括大堂經理、理財經理、產品經理、技術經理、項目經理、市場經理等高素質專業人員為主體的專業客戶經理隊伍，使這些專業人員占零售隊伍的30%以上，從而大大優化零售隊伍的專業結構與崗位結構，同時實現零售隊伍的年齡結構、知識結構、流動結構等的優化。

戰略轉型中的手段

實現零售業務面向大企業、大政府、大部門等集團客戶員工的零售業務的批發式營銷。在傳統的零售業務經營模式下，服務對象是單個的人。人是有群體的，通過對這些群體進行定位，進行集體公關，那么這種效率就會高很多，批發化處理是有效攻擊市場的一個重要方法，也是市場拓展的主要工作思路與方向，應對市場群體進行詳細的調查研究，以不同的標準分成不同的客戶群，然后對每個客戶群的理財特點、理財需求進行分析，從中選擇一批最有發展前景、最有營銷可能的客戶群作為銀行的營銷目標。應對一些規模達到幾百幾千甚至上萬人的大企業、大單位、大社區，采取針對性的產品與服務組合，成立專門的項目營銷組，對他們實施有效的公關營銷策略，集中資源攻取一批大客戶，為他們集中辦理代發薪、代收費、代辦證券保險業務、代辦外匯業務與消費貸款業務、代辦銀行卡和聯名卡等，從而實現零售業務的批發化處理，一年做十幾個大客戶就可以為我們帶來極為可觀的業務量了。

通過理財中心體系的建設和專業化綜合性私人理財服務的提供，開展面向高端客戶和優質客戶群的理財營銷。建設一整套完整的理財服務體系，主要內容包括：統一的品牌；以存款五十萬元以上、三十至五十歲客戶群為主要的目標市場；以百年品牌、全球網絡、專業智慧、尊貴服務為品牌形象；以理財智能卡、理財網和理財雜志為主要的載體；以黃金理財戶口和鉆石理財戶口為主要業務；以理財投資通、中財任貸通、理財出國通、理財生活通為主要的組合理財產品；以一對一專家理財診斷、咨詢、規范服務、深港一體化理財服務、特別的優先優惠理財服務、尊貴的生日關懷與重大事件關懷服務、理財綜合月結單服務、手機短信理財服務、生活中介代理服務等為主要服務；以外匯期權寶、外匯兩得寶、支票理財寶、委托貸款寶、質押貸款寶、組合投資寶等新產品為配套。

打造核心競爭力

以智能卡為主體的核心產品競爭力。電子借記卡作為第一代銀行卡的基本產品，通常被客戶作為存取款卡使用。目前同業各行紛紛力推以一卡通為特征的第二代銀行卡產品，這種以全國通存通兌為主要特征、具有數十項服務功能的卡，成為目前銀行市場的主流。但這兩種卡都是無差異化、具有統一標準的磁條卡，受磁條的限制無法增加個性化的理財信息和特色性的服務內涵與功能。如果采用IC芯片智能卡方式實現個性化的理財時，面向個人，則成本高、難處理。隨著集團客戶的私人批發式理財市場的興起與成熟，向由一定紐帶聯結起來的客戶群提供帶有一定個性化服務內容和特殊功能的集團客戶聯名IC卡，進而實現IC卡的金融功能一體化成為銀行卡的發展方向與必然趨勢。

以整合資源為內容的核心營銷競爭力。首先，加強營銷隊伍建設，進行管理甚至組織架構創新，建立分行本部、管轄支行、基層網點三個層面互相配合、互相聯動的營銷體系，把營銷工作擺放在一個重要的位置上來看待。其次，整合現有人力資源，加強培訓，吸收引進新鮮血液，為搭建營銷導向的零售業務經營模式做好人力資源準備。建立、完善零售業務營銷工作人員的客戶經理制度，建立合理可行的激勵約束機制，提高客戶經理的工作積極性，并充分發揮出他們的潛力。最后需要建立銀行零售業務的營銷文化。設立零售業務營銷工作的信息溝通平臺，促進先進工作經驗、方法的交流，提升全行的營銷拓展能力。

以理財為主題的核心服務競爭力。新時期的核心服務競爭力不僅僅只是傳統意義上的文明優質服務，而是依靠高素質人才為客戶提供的專業化、知識型服務，是高層次的理財解決方案的提供者，而不僅僅是理財產品、渠道與手段的提供者，其服務競爭力包括服務人員的知識性、服務內容的專業性、服務方式的多樣性與服務范圍的廣泛性。

（作者單位：中國民生銀行）