外部學習能力與企業競爭優勢

[摘 要]基于知識觀和組織學習理論，通過對珠三角地區110家酒店企業的問卷調查，運用SPSSl2.0以及LISREL8.72等統計軟件，本文就以下問題展開分析：其一，探討外部學習能力與酒店競爭優勢之間的關系；其二，將知識資源視為影響外部學習能力與酒店績效之間關系的中介變量，考察外部學習能力、知識資源以及績效三者之間的關系。研究結果發現：外部學習能力與組織知識之間存在著顯著的正相關關系：知識資源在外部學習能力與酒店績效之間扮演著完全中介作用。因此，酒店企業應該注重通過建立學習型戰略聯盟、外部顧客內部化、標桿學習等方式來獲取外部知識資源，進而提升其核心競爭力。

[關鍵詞]外部學習能力；知識資源；競爭優勢；酒店業

1 引言

由于全球化經營與競爭，酒店企業必須超越組織界限以獲取最前沿知識。在這種背景下，外部學習能力在酒店競爭優勢研究中的地位越來越重要。通過外部學習，酒店可以加強與相關支持企業以及政府部門的聯系，從而可以擴大酒店社會資本，提升酒店績效。通過外部學習，企業可以改變原有資源的使用，并運用通過學習而提高的能力來開發出更加有競爭力的產品，從而使企業原有的競爭戰略發生改變。佐羅和溫特指出，通過組織不斷地學習，組織能力所依賴的知識基礎在不斷進化發展，知識的演化發展推動了組織動態能力和運作能力的提升。他們認為，動態能力是一種通過學習獲得的、穩定的集體行為方式。通過外部學習活動，組織可以積極搜索關于外部環境變化的信息，同時通過組織內部分類和整合將搜集到的外部信息轉化為企業知識，進而將其融入到產品創新和組織變革中去，為組織動態能力的建立提供必須的知識基礎。伴隨著組織外部學習活動的進化發展以及這種螺旋上升的組織動態能力演化，組織的運作能力也在不斷提升和發展。

2 文獻綜述

組織外部學習是通過觀察、掃描、標桿管理、模仿其他成功企業的產品和流程等方式來獲得新知識。梵·貝爾指出，客戶和供應商往往是企業創新觀點的重要源泉。他認為，在客戶、供應商以及企業之間擁有良好知識轉化機制的生產網絡有助于企業創新。

2．1 開展“標桿學習”，促進酒店績效的改善與超越

面對日趨激烈的業內競爭，酒店僅僅依靠內部學習是遠遠不夠的，還需環顧四周，認清競爭對手，努力尋找并積極實施有效措施，迅速縮小差距，提高組織績效，以至最后超越對手。科恩和萊溫塞爾指出，組織自身的經驗并不是企業學習的唯一機會，組織可以向行業內的其他企業學習。

“標桿學習”是一種有效的學習方法，尤其適用于操作性較強的行業，如酒店業。“標桿學習”的基本思想就是尋找、確認、跟蹤、學習并超越自己的競爭目標。“標桿學習”通過實現定點改善與超越進而對酒店核心能力的形成做出貢獻。標桿學習的項目可以是其他酒店的流程、設備、產品或服務。標桿學習有助于酒店在與同行業領先企業比較時，發現自身的優劣勢，有助于酒店在發揮優勢的同時，改進工作，弱化劣勢，實現企業績效的提升。

2．2 創建學習型戰略聯盟，培育酒店核心競爭力

在國外酒店集團成長的過程中，戰略聯盟的創建為其成功擴張奠定了堅實的基礎。1998年，美國的精選國際酒店集團(Choice Hotels'International)與歐洲酒店公司結成戰略聯盟合作伙伴，1999年與旗幟國際有限公司結成戰略聯盟。天天集團(DaysInn)以及最佳西方國際(Best Western International)都是通過戰略聯盟實現集團的擴張和發展。我國許多單體酒店產權歸屬較為復雜，產權交易相對困難，酒店的集團化成長較為緩慢，戰略聯盟則成為當前時期我國酒店業獲取競爭優勢的理想選擇。通過戰略聯盟，可以加速能力的形成，通過知識的獲得與開發降低暴露在環境不確定下的危險。我國酒店企業可以借助創建戰略聯盟的方式學習國外酒店先進的管理模式和經營策略，獲取互補性資源，提升自身的競爭能力。通過戰略聯盟獲得的技能和知識進入酒店后可以帶來以下效果：其一，可以被酒店用來增加資源存量或改善已有資源質量，形成酒店的“新生能力”；其二，這些外部知識和技能通過與酒店內部原有資源和能力的結合，延伸了酒店原有資源的能力選擇范圍。由此可見，建立學習型戰略聯盟有助于酒店對現有資源的運用以及對新資源的獲取，同時也可以加強企業與相關支撐行業之間的關系，提高企業績效。

2．3 建立與領先顧客的聯系，實現外部顧客內部化

在競爭日益激烈的買方市場環境下，控制權和選擇權逐漸從生產者向顧客手中轉移。尤其是對于酒店企業，顧客角色正在發生巨大變化，開始扮演酒店新產品、新服務的共同開發者、企業的合作者與競爭者以及價值的共同創造者等多重角色。通過建立與領先顧客的聯系，酒店可以在動態變化的環境中，及時捕捉顧客需求變化，調整自己的研發戰略，開發出滿足顧客需求的產品或服務，以在日益激烈的市場競爭中贏得優勢。研究表明，從客戶那里獲取知識能夠降低企業在產品設計、內外部后勤以及生產銷售等方面的成本。酒店業應該充分、全面識別顧客信息，建立動態資料庫，充分把握顧客需求，實現外部顧客內部化，將顧客鎖入到與酒店之間穩定的學習型關系中，擁有顧客的終生價值。

2．4 創建動態學習機制，強化與供應商之間的聯系

日本的汽車企業，尤其是豐田與供應商之間建立了多維的知識共享路徑，在傳遞知識、提高生產效率方面占據著優勢地位，并由此產生組織間獨特的學習方式。豐田供應商網絡知識共享的高效率可以部分歸因于建立在支持網絡協調、交流、學習規則之上的強烈的網絡“同一感”。旅游企業可以通過供應商協會(創造共有的社會團體，灌輸網絡規范，共享知識)、經營管理咨詢小組(有助于知識在網絡內部獲取、儲存和消散)、志愿學習團隊(供應商之間知識共享的子網絡，可以在供應商之間建立強聯系)以及企業問人事互派(在網絡層面開展工作輪換)等方式來強化企業與供應商之間的聯系。向供應商學習有助于企業了解更加多元化的知識。旅游企業與供應商之間的“動態學習機制”有助于知識的轉移和創造，有助于旅游企業的產品創新和服務創新，有助于企業采購成本的降低和經營效率的提升。

3 理論基礎與研究設計

3．1 理論基礎

根據上述分析和酒店訪談，我們將組織外部學習能力劃分為4個維度，分別是被動學習、供應商學習、客戶學習以及競爭對手學習。

①被動學習與企業績效

所謂被動學習即旅游企業通過期刊、研討會、大學以及科研機構等渠道獲取相應知識。在這種學習的過程中，企業所能獲取的知識大部分是其他企業同樣可以通過相似渠道獲取的顯性知識，通過被動學習獲取的知識有助于旅游企業了解行業發展動態，較好地把握外部環境，提升企業的競爭實力。根據上述分析，筆者提出以下假設：

H_1a：被動學習與組織知識資源之間存在著正相關關系

H_1b：被動學習與企業績效之間存在著正相關關系

②供應商學習與企業績效

供應商學習即企業向來自上游生產單元的供應商群體學習。酒店企業與供應商之間建立多維知識共享路徑，由此產生組織間獨特的學習方式，有助于形成企業與供應商之間的網絡“同一感”。國外酒店集團與供應商之間大都建立了密切的合作關系，共同開發、研制、追蹤行業領先產品，供應商在酒店集團的運作過程中扮演著行業引擎的作用。我國酒店企業應與供應商之間建立動態學習機制，這既有助于降低酒店的采購成本，同時也有助于酒店產品和服務的根本性創新。根據上述分析，筆者提出以下假設：

H_2a：供應商學習與組織知識資源之間存在著正相關關系

H_2b：供應商學習與企業績效之間存在著正相關關系

③客戶學習與企業績效

客戶學習即酒店向來自下游單元的客戶學習。競爭環境的不斷變化要求酒店把具有戰略重要性的顧客納入到酒店知識基礎開發和知識轉移的協調過程中來，把酒店與顧客之間傳統的銷售關系轉化為更具有戰略意義的伙伴關系。隨著產品的多元化以及競爭的激烈使得酒店越來越依賴與客戶之間的伙伴關系。知識鏈管理認為企業跨越組織邊界的組織學習和知識流動正成為組織成長過程的一個重要特征。尤其是酒店與客戶之間的互動學習，可以促進酒店的產品和服務創新，提升企業的核心競爭力。根據上述分析，筆者提出以下假設：

H_3a：客戶學習與組織知識資源之間存在著正相關關系

H_3b：客戶學習與企業績效之間存在著正相關關系

④競爭對手學習與企業績效

行業操作經驗可以提高內部效率以及酒店關于顧客偏好的了解。同時需要了解行業內競爭對手的經驗。面對日趨激烈的產業競爭，旅游企業必須要環顧四周，認清競爭對手，研究并理解他人比自己做得更好的原因，努力尋找并積極實施有效措施，迅速縮小差距，提高組織績效，以至最后超越對手。根據上述分析，筆者提出以下假設：

H_4a：競爭對手學習與組織知識資源之間存在著正相關關系

H_4b：競爭對手學習與企業績效之間存在著正相關關系

⑤組織知識與企業績效

組織知識指的是由整個組織全部或部分擁有的知識和信息，或組織分享的部分信息以及通常以標準操作程序的形式存在的內容、慣例或規則。企業核心能力是組織內部一系列互補的技能體系和知識體系的組合，它以知識的形式存在于企業各方面的能力中，這些知識并不是在企業間共享的，而是企業專有知識。旅游企業通過不斷學習和積累的那些能夠給客戶帶來顯著價值且競爭對手難以模仿的知識和技能構成了該企業的核心能力。不同的知識結構塑造出了企業的異質特性，形成了不同的競爭優勢。根據上述分析，筆者提出以下假設：

H₅：組織知識資源與企業績效之間存在著正相關關系

3．2 研究模型

在文獻研究與個案訪談的基礎上，我們提出了圖1所示的概念模型。該模型既探討被動學習、供應商學習、客戶學習、競爭對手學習對績效的直接影響，又探討在知識資源作為中介變量的情況下，組織外部學習能力對績效的間接影響。

3．3 變量的定義與衡量

在本項研究中，我們共設計了24個計量項目，所有計量項目均采用李克特7點計量尺度。概念模型中6個隱變量的操作定義和計量尺度來源如表1。

3．4 研究樣本

在本項研究中，筆者在廣東省的廣州、東莞、深圳、佛山、汕頭、陽江等地的酒店展開了一次較為廣泛、深入的調研，調研的對象是酒店高層管理人員(副總或以上)。共回收問卷160份。筆者對回收的問卷依照以下幾個原則進行了篩選：其一，問卷填寫者的職位需是副總或以上；其二，每個企業只能有一份問卷。其三，不能有過多缺失數據。根據上述原則，通過篩選，最后得到110份有效問卷。

4 數據分析與研究結果

4．1 數據的會聚有效性和判別有效性分析

筆者運用SPSSl2.0軟件，計算各個計量指標的平均值和標準差。學術界普遍采用內部一致性系數(cronbach a值)，檢驗數據可靠性。在本項研究中，各個計量尺度的內部一致性系數均在0.80與0.92之間，表明各個計量尺度都比較可靠。

安德森和戈賓指出，在檢驗結構方程模型之前，應首先評估計量模型。筆者把數據轉化為正態分布之后，運用LISREL8.72軟件中的極大似然估計程序，對模型中的6個概念進行確認性因子分析。分析結果表明，所有指標在各自計量的概念上的因子負載都高度顯著(T值在6.48到14.3l之間，P值都小于0.05)，表明數據有較高的會聚有效性。各個隱變量解釋的方差均大于該變量與其他隱變量的共同方差，表明數據具有一定的判別有效性。計量模型與數據的擬合程度指標NFI、NNFI、CFI、IFI、GFl分別為0.93、0.93、0.94、0.95、0.96，RMSEA為0.059，表明計量模型與數據擬合程度很好。

4．2 概念結構方程分析

筆者運用LISREL8.72軟件中的極大似然估計程序，對概念模型進行檢驗，NFI、NNFI、CFI、IFI、GFI、RFI等指標值分別為0.95、0.96、0.97、0.97、0.89、0.93，RMR為0.045，RMSEA為0.069，表明概念模型與數據的擬合程度較高。各個變量之間的關系。

5 結論與討論

本項研究基于企業知識觀和組織學習理論的戰略觀點，并以110家酒店為調查對象探討被動學習、供應商學習、客戶學習、競爭對手學習與知識資源以及組織績效之間的關系，研究結果發現：(1)組織外部學習能力由被動學習、供應商學習、客戶學習、競爭對手學習等4個既有區別又相互聯系的成分組成；(2)被動學習、供應商學習、客戶學習、競爭對手學習對組織知識資源有顯著的正向影響(γ_1，1=0.31；γ_1，2=0.14；γ_1，3=0.19；γ_1，4=0.26)；(3)被動學習、供應商學習、客戶學習、競爭對手學習對組織績效沒有顯著的直接影響（γ_2，1=0.00；γ_2，2=-0.04；γ_2，3=-0.06；γ_2，4=-0.05)，然而，其通過影響組織知識資源間接影響企業績效，這說明知識資源在外部學習能力與企業績效之間扮演著完全中介的角色；(4)組織知識資源對組織績效有著顯著的正向影響(β_2，1=0.61)。本項研究的管理實踐意義主要體現在以下兩個方面：

5．1 創建動態學習體系，延伸組織“知識鏈”

酒店業應創建動態學習體系的目的在于打破傳統的與客戶、供應商、競爭者之間的交易關系模式，以外部知識的獲取和應用為基礎，使酒店真正實現通過外部學習渠道創造市場價值的目的。酒店跨越組織邊界的組織學習和知識流動正成長為組織成長過程的一個重要特征；酒店通過創建與外部組織的動態的“知識鏈”體系來謀求自身的可持續發展。酒店業尤其應該注重外部學習機制的建立和外部知識的獲取，通過與客戶、供應商、競爭對手良好的互動學習，形成完善的知識獲取網絡，實現企業產品和服務的創新。酒店業應不斷搜集外部客戶和內部客戶的反饋，了解產品和服務的主要瓶頸，并制訂改進計劃。此外，酒店業應建立完善的業務流程體系，充分把握內外部客戶的需要，提升服務工作效率，建立市場領先優勢。能否有效地滿足外部客戶需求，關鍵在于酒店在產品研發階段直至產品推向市場的過程中能否有效地追蹤、把握顧客的需求。在產品研發階段企業可以有選擇地追蹤顧客信息反饋，讓顧客參與產品和服務設計。成功的酒店集團(如希爾頓的OnQ無縫隙營銷系統)往往會不失時機地將其行動與市場反饋緊密聯結起來，從而贏得顧客的忠誠感。

5．2 建立“市場驅動”的企業文化，提升酒店外部學習能力

著名的服務管理學者澤思曼爾認為，“服務文化”就是“鼓勵優質服務的存在，給予內部和外部顧客以優質服務，并把這種文化當作員工的工作理念和行為標準。酒店業成功的關鍵在于卓越的市場營銷能力、挖掘和滿足客戶需求的能力，因此，酒店業應建立“市場驅動”的企業文化。由于酒店業具有生產和消費的分隔性等特點，一方面，企業應注重招聘那些具有市場意識、顧客服務意識的一線業務人員，輔之以系統化的課程及在職培訓來提升員工的能力；另一方面，應在酒店內部推廣鼓勵人際互動的企業文化氛圍。“市場驅動”的企業文化有助于酒店主動把握外部市場的信息，針對顧客需求的改變，嘗試新的產品與服務。此外，通過建立“市場驅動”的企業文化，酒店可以培育員工的工作熱情和創新能力，形成以顧客滿意為中心的企業氛圍。建立“市場驅動”的企業文化，有助于酒店與消費者以及其他組織之間不斷地進行知識交流，及時了解用戶的需求與其他外界信息。