“空降兵”招募的科學流程

　　引例：IBM的招聘流程
　　
　　IBM公司為了保證中高級人才招聘的質量。設立了嚴格的招聘程序。第一步是筆試，考察求職者智力水平。第二步是第一次面試，由人事部門負責，主要考察求職者對行業認知度、個人業績、興趣愛好、努力方向等方面素質以及情商考核．借以考察其反應能力以及心理素質。第三步是第二次面試，由用人部門的經理負責，主要根據部門特點考察應聘者的適應能力、工作能力以及發展空間。第四步是第三次面試，由分管總經理面試，完全用英語問答，時間15分鐘左右，試題由分管總經理根據情況自由確定，一般以考察應聘者的溝通能力為主以及是否具有發展潛力。第五步是小組面試，由人事部門將得分良好者組織起來，圍繞一個主題由應聘者自由討論、自由發揮，公司對現場進行錄像，觀察應聘者的組織能力、領導能力、說服別人的技巧以及是否具有團隊意識等。最后就小組面試成績報告總經理最終確定人選，由總經理簽字同意。
　　我們看到國外管理規范的公司為了確保招聘質量，在招聘流程上進行了嚴格的設計，注重深層軟性素質例如人際理解力等的測試。相反，國內很多企業在招聘中高級人才的時候，則全憑最高負責人一個人面試決定。這樣的招聘，怎能保證招到真正優秀的管理人才?
　　思捷達咨詢在總結多家國內外優秀企業空降兵招聘經驗的基礎上，借鑒國外顧問公司的經驗，整理出了一套相對
　　
　　第一步　明確標準，界定素質
　　
　　1．理解公司戰略
　　戰略決定組織結構，組織結構導致職位。戰略不同，組織和職位就會有很大差異。即使名稱相同的職位，如營銷副總裁，公司戰略不同，職責也是不同的，對人的要求自然也差別很大。如：經營新業務，實行差異化競爭戰略的公司要求經理們具有高度的主動性和創造力，快速組建和領導團隊的能力；而希望扭虧為盈的公司要求經理們具有迅速診斷問題，坦然面對不確定性因素的能力等等。
　　
　　2．明確事先需考慮的相關事項
　　公司的整體戰略和總體框架只是指明了大方向，而待聘職位的具體情況各有不同。在此，真正重要的是全面理解待聘職位本身。在招聘某個空缺的中高層崗位時往往有一些需要優先考慮的事項，例如：兩年以后，我們將如何判斷新經理是否成功?這個崗位的目標是什么?如何對該職位實施激勵?
　　
　　3．明確待聘職位的關鍵職責和典型事件
　　這一步實際上就是要對待聘職位進行分析，從而確定職位對人的能力的要求。通過觀察和約見公司中職位類似且工作富有成效的經理，以及對未來新經理的同事和手下員工進行民意調查，便可以確定關鍵職責和關鍵事件。從職位的前任那里也可以獲取有關關鍵事件的建議。
　　
　　如：一家快速消費品公司營銷總監的關鍵事件為，競爭對手突然降價，如何應對；為某個新產品進行重新定位，克服原有市場人員的定位偏好；在激烈的人才競爭中招聘、發展、保留富有潛力的產品經理(產品經理是這類公司的關鍵職位之一)。另一家民營企業對人力資源總監關鍵職責的定義是，建立企業文化宣貫體系，不斷宣傳貫徹企業家的理念；建立科學的快速培養人才的體系，為公司快速培養各類關鍵人才，特別是中高級管理人才；組織建立嚴格的績效評估體系并監督運行。
　　
　　4．明確職位能力模型。重點明確人際能力
　　中高級人才招聘工作要有效首先就要明確標準。這不是領導人心中的個別的標準，而是針對戰略和職位要求嚴格分析得出的客觀標準。這個標準就是素質模型，或者叫能力模型。譬如，一家公司針對某個新的管理崗位分析得出這個崗位需要諳熟某種技術，具有激勵一線工人的技巧，要有極強的分析能力，要有冒險的精神等等。
　　在確定新進管理人員應具備的能力時，應該考慮團隊能力互相補充的問題。新經理在工作中不會是單槍匹馬，總會有一些人與之密切協作，對這些人的能力做一次非正式的盤點調查是很有必要的。他們說不定就具備清單中列出的某些能力。要是這樣，就沒有必要強求新招的經理也具備這些能力。還應弄清楚的是，哪些能力是未來經理的同事們完全沒有或者比較缺乏的，這些能力往往是對新經理必備能力的首要要求。例如，一家銷售公司招聘一名物流總監，由于該公司貨物運輸實行外包，所以要求該物流總監具備較強的和物流供應商談判的能力，另一方面物流的規劃又要求總監有很強的邏輯思維能力。這兩項能力同時很強的人在市場上很少見，后來公司考慮到分管物流的副總裁談判能力很強，就沒有把新進總監的談判能力要求放在首位。
　　如果能力清單中沒有包括人際能力，那么擬定的能力清單也是不完整的。每種職位描述都應該包括對完成工作至關重要的人際和情感能力。兩年前，一家投資管理公司招聘新總經理，這位總經理將主要從事收購兼并工作。招聘小組立刻意識到新總經理需要具備很強的“沖突管理”能力。于是在職位描述中這項能力被清晰地表述為以下行為：能以外交策略和圓熟的手段應付麻煩的人和緊張的局面；能發現潛在的沖突，把分歧拿到桌面上并促使分歧逐步減少；能鼓勵辯論和公開的討論；能制訂雙贏的解決方案等。
　　
　　5．能力模型獲得認可
　　能力模型出來后，負責人要進行大量的溝通說服工作，要獲得待聘職位的上司、上司的上司、人力資源部、其他招聘流程中參與人員的認可。要讓參與招聘的各方都同意把言簡意賅的關鍵能力模型當成搜尋和評估的指南和標準。
　　
　　第二步　尋找、評估候選人
　　
　　1．找出候選人
　　建立了能力模型，有了標準，接下來的問題自然就是招人來面試甄選。中高級人才在市場上非常稀缺，如何找到他們、吸引他們是要費一番腦筋的，需要靈活運用各種方法，比如“借力法”和“逆向思維法”。
　　“借力法”經驗告訴我們，主管人員在尋找候選人上花費的時間太多。他們登廣告，查通訊錄，給朋友和同事們打電話。豈不知有些人馬上就能提供出好幾個人選，向他們求助不是要好得多嗎?所以在開始時，“要找的不是候選人。而是知道優秀候選人在何處的人”。
　　一家國外的高科技公司前幾年要招聘一位營銷總監。公司在著名媒體上刊登了廣告，又花了近3個月的時間瀏覽了幾百份簡歷，進行了幾十次面試。盡管如此，中意的人選還是難覓蹤影。沮喪中，CEO終于做了他早就應該開始著手做的事情——聯系本行業內那些見多識廣、一口氣能說出五六個候選人的人。他有一位朋友，在一家本行業咨詢公司做顧問，他跟這位朋友提了這件事，結果這個朋友給他提供了4個可能勝任這一職位的候選人。他還認識一位商學院的教授，該教授在給好幾家與他的公司規模類似的大公司做營銷方面的顧問，在與這位教授共進午餐時，教授又向他推薦了幾個候選人。最后，這位CEO聘用的是兩個朋友都提到的某個同行的市場經理。
　　“逆向思維法”該策略要求主管人員突破常規思維去尋找人才。一般的企業在招聘“空降兵”時最容易犯的錯誤是假設只有同行那里才有自己想要的“空降兵”。要想高效成功招聘中高級管理人才，就必須打破這種假設。對于管理人員來講，最關鍵的是人際技能、概念技能和政治技能，專業技能不是最關鍵的，有的時候，對于高層管理人員來講，專業和行業能力不一定是職位勝任所必需的。IBM前CEO郭士納就是例子，他在進入IBM之前，可以說對電腦和lT行業了解很少，但是后來一樣取得了一般業內人士很難達到的輝煌業績。
　　
　　2．根據能力模型科學評估、仔細甄選候選人
　　對中高級管理人才的甄選辦法有很多，從評價中心、工作樣本調查、人格測驗到非結構化面試，直至筆跡學測試等總共不下十種。不過，根據科學統計，準確性最高的是評價中心法。關于評價中心的詳細操作辦法，另有專文闡述，這里要強調的是甄選流程。
　　根據大量的統計和經驗，我們認為一個中高級管理人員的甄選最少要包含三個環節。一是人力資源部門的價值觀、穩定性、適配度和管理能力評價；二是業務部門直接上級的專業能力評價和管理能力評價；三是上級的上級進行的綜合評價。為了避免在業務部門面試過程中發生各種不規范的行為，人力資源部門應參與業務部門的面試，起到監督、確保和支持作用。
　　為了保證面試的質量，公司應當實施面試官資格制度，只有那些經過了公司組織的面試培訓并通過認證的管理人員才有資格面試。國內外管理優秀的公司，像華為、中興一般都有這項制度。
　　
　　3．背景調查
　　只要是從公司外部招聘選拔中高級管理人員，進行背景調查就是非常必要的。在中國目前這種誠信資源非常稀缺的社會大背景下，在經理人市場還很不成熟的條件下，不進行背景調查，招聘、使用經理人的風險是很大的。浙江紹興一家知名民營企業從寧波招聘了一名行政部經理，剛開始的時候老板很是滿意，但是試用期剛過，該經理就受賄攜款潛逃。當然，這種極端的案例不是很多，更多的是應聘人員在原單位的表現并不像自己面試時所說的那樣“輝煌”，但是因為沒有進行背景調查，所以招聘單位就只好相信應聘者自己的話了。
　　如何進行背景調查是件令人力資源部和最高管理層頭疼的事情。也許你可以找個朋友談談，但是這個朋友必須是你熟知和信任的人，并且他也了解候選人。一定要與候選人的正式證明人面談，最好是想方設法私下談。毫無疑問，在吃飯時交談要比通幾分鐘電話能夠獲得更多的更真實的信息，而且你也可以利用這個機會自己判斷這個證明人的可信程度。
　　與證明人交談也要像結構化面試一樣，必須精心準備。同樣，這個過程不只是獲取對候選人的一般性看法，而是要描述待聘職位及其挑戰，通過證明人了解候選人在目前和以前的崗位上有沒有遇到過類似挑戰?他的表現如何?和證明人的面談也是考官準確探查候選人情商和社交能力的良機。切記，候選人在面試中會表現出他們最好的一面，這會使面試官難以直接判斷他們在這方面的能力。
　　
　　4．向優秀候選人推介本職位
　　招聘“空降兵”的最后一個環節是極力向候選人推介本職位。因為并非每位候選人都愿意加盟本公司，有的時候，優秀人才前來應聘只是為了驗證自己的實力。正如釣起的魚兒在被拉得越來越近的時候卻掙扎脫鉤了一樣，很多最好的候選人在招聘的流程由評估轉到聘用環節的時候卻離開了。原因是，主管人員在推介該職位時，沒有遵循好的方法或者毫無章法。
　　要想成功地推介招聘職位，最重要的是了解候選人的主要動機以及主要顧慮。有人因薪酬而跳槽，有的人想尋找更大的平臺，有的人喜歡挑戰等等。招聘時需要考慮這些個性差異，甚至應該量體裁衣。
　　在勸說滿意的候選人加盟本公司的時候應遵循一個原則——“精誠所至，金石為開”。這方面最好的案例就是劉備三顧茅廬了。如果想得到某位候選人，就要鍥而不舍。在筆者的客戶中，有一位企業家做得很好。該企業位于浙江寧波，要聘一位在江蘇儀征的菲利普工廠的質量經理。剛開始的時候，該經理嫌距離太遠，不愿意來，家里也不同意。董事長就親自開車8小時去儀征勸說該經理加盟。還是不行，最后董事長就想了一個絕招，又開車8小時，親自把該經理的母親和妻子從儀征接到寧波，讓他們參觀工廠，同時與他們溝通，向他們承諾。這樣，妻子和母親被感動了，都覺得這位董事長確實真心對待他們，于是同意該經理加盟這家企業。
　　(作者陳洪浪系深圳市思捷達企業管理咨詢有限公司資深顧