企業文化：知識型員工的激勵之源

　　比爾·蓋茨在《數位神經系統》一書中指出：“你的未來將有賴于你如何使用知識員工?！痹凇笆褂谩边@個詞里，激勵占據著最最要的位置。
　　
　　愿景感召激勵
　　
　　企業文化及企業愿景是普通公司與世界一流公司之間差別之所在。企業共同愿景是一種文化理念，它喚起人們的希望，讓人時刻感受到工作是為追求一項蘊含在產品或服務之中、卻比工作本身更高的目標。蘋果電腦、福特汽車等知名企業，它們成功的重要原因，就是共同愿景的作用。福特的愿景是使普通人像有錢人一樣擁有自己的汽車；蘋果的愿景則是希望“電腦能讓每個人更有力量!”這種更高的目標，根植于它們的企業文化當中，也使企業獲得了成功。彼得·圣吉認為：“共同愿景是一個組織中各個成員發自內心的共同目標，是蘊藏在人們心中的一股令人深受感召的力量?！?br/>　　愿景呼喚企業走向偉大。一個鼓舞人心的愿景是有生命的，它會讓人們充滿激情，忘掉自我。如果一個企業的愿景是引人矚目、令人興奮的，企業員工，尤其是知識型員工就會認為他們的工作是有意義的，有價值的，付出的努力是值得的，而且會感到為之拼搏的興奮和快樂!
　　迪斯尼公司是愿景挽救企業的典型例子。1923年，沃爾特·迪斯尼創建迪斯尼公司，在他管理迪斯尼的幾十年里，逐步形成了一個核心理念——“帶給千百萬人快樂”。然而，沃爾特·迪斯尼去世后，他的公司將近15年停滯不前，并且面臨敵意收購。一番曲折之后，迪斯尼人重新回歸了老沃爾特的核心理念，終于重新獲得了成功。正所謂“氣實則斗，氣奪則走”。一個企業正因為重新找回了愿景而重新煥發了積極進取的精神面貌。這個案例中，“帶給千百萬人快樂”就是迪斯尼企業文化的共同愿景和核心價值觀。而堅持以創造力與想像力為核心不斷追求進步，保存迪斯尼的“魔力”形象，便是它經久不衰的原因所在。也就是我們所說的“企業文化”在愿景感召下帶給員工的精神激勵。
　　鳳凰衛視從1996年在香港開播。至今已經走過10年，在全球華人中擁有較大的影響力。鳳凰衛視從小到大。從無到有，從邊緣到主流，從輕啟動、巧操作到占據華語媒體的主戰場，引起了筆者近年來的持續關注。那么鳳凰衛視為什么能夠取得如此巨大的成就呢?
　　鳳凰衛視董事局主席兼行政總裁劉長樂先生認為：“獨特的企業文化是鳳凰成功的保證，這種企業文化熏陶著每一個鳳凰人，激發出一種叫做‘精神’的東西，這絕非什么背景，什么上層公關，什么股票炒作所能奏效的?！眲㈤L樂先生提出的其實是一個關于企業文化的激勵功能的問題。
　　鳳凰的企業文化重點體現在產業文化化、職業事業化，強調凝聚力、踏實認真的媒體經營態度，對員工的創新精神、拔尖精神、拼搏精神加以激勵……比如“9-11事件”時連續現場直播36小時的創新精神，伊拉克戰爭中間丘露薇多次出沒于戰火硝煙的拼搏精神，以及在《有報天天讀》、《時事開講》、《魯豫有約》等欄目中表現出的拔尖精神都體現出了鳳凰衛視文化的精髓。
　　據劉長樂先生講，他曾給鳳凰衛視各部門的負責人上過一堂“鳳凰考”的課，收集了古今中外有關鳳凰的傳說、考證和詩賦，歸納鳳凰的特征，最后總結出：鳳凰——一個志在云天的信念，一對翱翔天際的翅膀，兩只目光高遠的眼睛，一個永遠出類拔萃的象征，一種拼搏進取、永不言敗的榜樣，一只浴火重生的不死鳥……并以此激勵所有鳳凰衛視的員工。可見，“鳳凰”的企業文化是與劉長樂先生的親歷親為分不開的。
　　
　　管理激勵
　　
　　企業文化的核心層是愿景和價值觀，而中間層則是企業制度。優秀的企業文化必定擁有完善的企業制度，而建立和健全企業制度是推動和發展企業文化的關鍵。知識型員工的主要特點之一是“有很強的自主性，蔑視權威，難以管理”。他們更傾向于自我管理，而不是受制于人。因此，企業建立的制度，既要起到約束的效果，又可以滿足知識型員工自我評價、社會評價的精神需要。知識型員工是理性的，只要制度合情合理，執行有效，他們是最先愿意接受和執行的一群人。
　　以人為本對知識型員工尤為重要，對他們的管理不能靠冷冰冰的命令、干巴巴的強制，而應充滿著激勵、信任，體現著管理者對知識人才的理解和重視。調查研究發現，企業知識型員工把“公平公正”因素列為激勵因素的第一位。這個“公平公正”，不僅是結果公平。還必須實現管理過程與程序的公平。管理程序公平更容易影響知識型員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。在管理上，有時制度的公正性比合理性更重要，盡管知識型員工的工作特點及工作成果很難用統一的標準進行評價，但關鍵在于他認為所得到的待遇是否公平。激勵制度作為企業制度的重要組成部分，它的有效執行離不開企業人力資源管理系統的完善。公司必須以整體戰略眼光來構筑整個人力資源管理系統的大廈，并讓激勵制度與人力資源管理的各項環節(如崗位輪換、績效考核、培訓開發、職業生涯規劃、管理溝通等等)相互聯結、相互促進。努力培育和創造出愿景明確、管理完善、領導有效的合作型企業文化，能提高知識型員工的活力和企業的凝聚力，使得企業既能尊重個性，又能團結協作。為知識型員工的成長、發展提供一個健康和諧的工作環境，最終必然有利于企業發展。
　　
　　有效領導與有效溝通
　　
　　托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼在他們合著的暢銷書《追求卓越》中指出：“優秀的公司有大量的、非正式的、開放的溝通網絡，其形式和強度可以使員工彼此交流?！?br/>　　知識型員工具有較高的個人素質，他們擁有大量的專業知識，并且對管理等其他方面也有了解。因此，和這些人員交往時，需要實行特殊的寬松管理，激勵其主動獻身與創新的精神，而不應使其處于規章制度束縛之下被動地工作，導致知識型員工創新激情的消失。
　　管理者要注重使知識型員工自發地形成對企業的忠誠感和責任感。微軟總裁比爾·蓋茨的電子信箱面對所有員工開放，他們可以直接在網上交流，進行平等對話。有很多知識型員工在企業內感到窒息，就是因為缺乏這種平等溝通的氛圍。在這類企業中，工作氣氛就像一潭死水，僅僅上傳下達，好的建議也只能壓在心里。平等交流使知識型員工敢于切諫直言，為企業出謀獻策，而企業不僅可以通過采納建議發現身邊勤于思考的優秀員工，還能夠幫助企業興利除弊，走上不斷發展的軌道。
　　在SSS公司設有一個總裁信箱，它給員工提供了一個直接向最高管理層反映問題的機會。SSS公司HR部門的一項重要工作就是走訪并了解各類知識型員工的思想動態及他們對管理的意見。例如，當研發部門的一名研發工程師因違反了《保密協議》中的規定而受到處罰后，研發部門的員工眾說紛紜。企業HR部門了解到這一情況后，就專門組織了一次午餐交流會，請來了律師為大家講解關于商業秘密的規定和案例。公司總裁及研發副總裁一起參加了此次交流會，面對面解答員工的疑惑。有效的信息反饋是使知識型員工獲得歸屬感的一種重要途徑。及時平等的溝通，能夠幫助知識型員工更好地理解和支持企業的各項舉措，去掉疑惑、距離和陌生感，從而貼近同事、貼近管理者、貼近企業，發自內心地融入企業大家庭。
　　從對知識型員工的激勵模式來說，還有工作內容激勵、自我發展激勵、自我管理激勵、自我考核激勵等模式。值得指出的是，企業文化激勵是其他激勵模式的基礎。如果沒有文化做基礎，其他激勵模式都難以有效執行。而一個企業缺少自己特有的文化，員工就沒有信仰、沒有目標，追求的只是短期利益。一家擁有優秀文化的企業，會深深吸引有抱負的知識型員工，使他們因志同道合而并肩走到一起，與企業同舟共濟，共同前