淺談如何做好醫(yī)院全面預(yù)算管理工作

　　摘要：全面預(yù)算管理作為一種先進的管理方法，在醫(yī)院長效發(fā)展中的戰(zhàn)略性、價值導(dǎo)向性作用日益明顯。通過推行全面預(yù)算管理，使醫(yī)院管理層通過醫(yī)院管理與財務(wù)管理，控制和管理醫(yī)院經(jīng)營活動的全過程，并對實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價。這是醫(yī)院內(nèi)部管理規(guī)范化和科學(xué)化的基礎(chǔ)，也是促進醫(yī)院各級管理人員自我約束、自我發(fā)展的有效途徑。對提高醫(yī)院管理水平、提升醫(yī)院核心競爭力有著重要的意義。為此，文章就如何做好醫(yī)院全面預(yù)算管理工作談幾點看法。
　　關(guān)鍵詞：醫(yī)院；全面預(yù)算管理
　　
　　一、建立醫(yī)院預(yù)算管理組織機構(gòu)，保證全面預(yù)算管理工作的順利實施
　　
　　目前，醫(yī)院在預(yù)算管理工作中，缺乏相關(guān)的預(yù)算法規(guī)和管理制度，預(yù)算管理行為不規(guī)范；缺乏對全面預(yù)算管理的認識和了解，認為預(yù)算是財務(wù)部門的業(yè)務(wù)。醫(yī)院沒有設(shè)立專門的預(yù)算管理機構(gòu)；缺乏現(xiàn)代全面預(yù)算編制方法，預(yù)算編制方法比較單一；缺乏應(yīng)有的嚴肅性和約束性，醫(yī)院預(yù)算編制與執(zhí)行考核不成體系，執(zhí)行符合率偏低。長此下去，很難提高醫(yī)院綜合管理水平和市場競爭以及抗風(fēng)險能力。為此，在醫(yī)院全面預(yù)算管理過程中，為保障醫(yī)院的有效性，必須建立醫(yī)院全面預(yù)算管理體系。
　　醫(yī)院開展全面預(yù)算管理，是醫(yī)院強化管理、增強競爭力、提高社會效益和經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù)。因此，醫(yī)院要建立分層次的全面預(yù)算管理組織，設(shè)立全面預(yù)算管理委員會，由院長和相關(guān)科主任組成，負責制定有關(guān)預(yù)算管理的政策、規(guī)定、制度等相關(guān)規(guī)定；審議確定目標，提出預(yù)算編制的方針和程序。協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制、執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的抵觸和分歧。負責預(yù)算調(diào)整草案和預(yù)算執(zhí)行情況報告，組織預(yù)算考核、監(jiān)督與評價。保證醫(yī)院全面預(yù)算管理工作的順利實施。
　　
　　二、采用適當?shù)木幹品椒ā⒊绦蚝湍Ｊ剑ＷC全面預(yù)算的科學(xué)性和可行性
　　
　　醫(yī)院預(yù)算編制方法正確與否，是保證醫(yī)院預(yù)算科學(xué)性、可行性的重要前提。過去許多醫(yī)院預(yù)算編制方法，基本上采用傳統(tǒng)的編制方法，普遍存在上年完成數(shù)加增長率的模式，所以預(yù)算編制過于松弛，編制方法比較單一。而現(xiàn)在全面預(yù)算編制方法很多，可以滿足醫(yī)院對預(yù)算的具體需要，能增加編制的精確度和預(yù)算實施的有效性。如固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、綜合平衡預(yù)算、零基預(yù)算等，這些方法各有優(yōu)點缺點，要根據(jù)不同的預(yù)算項目業(yè)務(wù)發(fā)生特點和規(guī)律分別采用不同的編制方法，來提高醫(yī)院全面預(yù)算管理水平。
　　預(yù)算的編制程序主要有自上而下式、自下而上式和上下結(jié)合式三種。醫(yī)院要根據(jù)自身的管理模式選擇確定。整個過程為：先由醫(yī)院預(yù)算管理委員會提出醫(yī)院預(yù)算總目標；各科室根據(jù)一級管一級的原則據(jù)以制定本科室預(yù)算方案，呈報醫(yī)院預(yù)算管理委員會；醫(yī)院預(yù)算管理委員會審核各科預(yù)算方案，通過協(xié)調(diào)、溝通和綜合平衡和輕重緩急的分析，制定醫(yī)院預(yù)算方案，然后通過自上而下、自下而上和上下結(jié)合的多次反復(fù)征求意見，最終達成共識。再經(jīng)醫(yī)院職工代表大會表決通過，尤其是重大經(jīng)濟支出，形成最終正式預(yù)算。醫(yī)院預(yù)算一經(jīng)批準下達，就具有指令性和嚴肅性，各科室必須認真組織實施。
　　醫(yī)院在編制預(yù)算時，要根據(jù)醫(yī)院不同發(fā)展階段選擇不同起點的預(yù)算管理模式。同時，不同的市場環(huán)境和不同的醫(yī)院規(guī)模，其預(yù)算管理的模式是不一樣的。處于初創(chuàng)期醫(yī)院預(yù)算管理，采用以資本預(yù)算為起點的預(yù)算管理模式；處于增長期的醫(yī)院預(yù)算管理，采用以醫(yī)療服務(wù)營銷為起點的預(yù)算管理模式；處于成熟期的醫(yī)院預(yù)算管理，采用以成本控制、成本管理為起點的預(yù)算管理模式；處于衰退期的醫(yī)院預(yù)算管理，采用以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算管理模式。醫(yī)院要確定所處發(fā)展階段，來設(shè)定不同預(yù)算起點，制定不同的預(yù)算戰(zhàn)略與管理體系。保證全面預(yù)算的科學(xué)性和可行性。
　　
　　三、正確運用全面預(yù)算四要素，保證醫(yī)院業(yè)務(wù)收支目標實現(xiàn)
　　
　　全面預(yù)算管理四要素主要包括編制、控制、分析、考評。從全面預(yù)算編制方面講，要做好全面預(yù)算編制的定額和標準成本。一方面為醫(yī)院提供準確的預(yù)算編制，另一方面研究醫(yī)療行業(yè)的標桿值。同時，全面預(yù)算的內(nèi)容要以醫(yī)院業(yè)務(wù)收入、業(yè)務(wù)支出、現(xiàn)金流量為重點。因為，醫(yī)院的業(yè)務(wù)收入是全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)，醫(yī)院業(yè)務(wù)收入增長比例、新的增長點直接關(guān)系到整個預(yù)算的合理性和可行性。業(yè)務(wù)支出預(yù)算要以醫(yī)院成本核算為重點，將全成本核算應(yīng)用于醫(yī)院管理之中，制定科學(xué)、合理的成本核算辦法及流程，從嚴控制采購成本，努力控制消耗成本。大家都明白一個道理，當收入不變，支出減少時，等于相應(yīng)加大收入。所以，成本核算是決定醫(yī)院經(jīng)濟效益高低的關(guān)鍵因素。現(xiàn)金流量預(yù)算，主要著重現(xiàn)金流出量、現(xiàn)金流入量、現(xiàn)金凈流量。只有掌握醫(yī)院現(xiàn)金流量，醫(yī)院經(jīng)營活動才能得到充分保證。
　　在全面預(yù)算控制方面，完善全面預(yù)算控制方案，建立全面預(yù)算控制模型。對醫(yī)院全面預(yù)算進行約束和調(diào)節(jié)，使之按全面預(yù)算的目標運行。首先，要對全面預(yù)算目標的本身進行控制，使它具有一個積極先進的水平，進而確定一個優(yōu)良的運行軌道；其次，要對全面預(yù)算執(zhí)行情況進行控制，消除全面預(yù)算運行結(jié)果與既定目標的偏差，確保既定目標的執(zhí)行；再者，通過全面預(yù)算對醫(yī)院經(jīng)營活動進行控制，使醫(yī)院經(jīng)營活動發(fā)展符合全面預(yù)算的目標，并保證預(yù)算目標的實現(xiàn)。
　　在全面預(yù)算分析方面，要制定醫(yī)院分析制度。在醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行過程中，各科室及職能科室需要通過計量、計算、對比和分析。通過分析、尋找預(yù)算與實際執(zhí)行中發(fā)生的差異和執(zhí)行難點，分析原因，挖掘本質(zhì)，找出根源、逐層分解。并采取必要措施，找到解決方案，避免產(chǎn)生浪費和無效的現(xiàn)象。
　　在全面預(yù)算考核評價方面，醫(yī)院預(yù)算管理委員會要制定科學(xué)、嚴謹?shù)念A(yù)算考評制度，各執(zhí)行科室為考評對象，以預(yù)算目標為考評標準，以預(yù)算完成情況為考評核心，通過年初預(yù)算與年終預(yù)算執(zhí)行結(jié)果比較，對各預(yù)算科室執(zhí)行情況進行評價，評價結(jié)果作為各科室及科室負責人年度工作業(yè)績考核的重要依據(jù)，并與職工收入掛鉤，獎懲兌現(xiàn)、突出激勵。從而使醫(yī)院自上而下自覺地調(diào)整、約束自己的行為，激勵醫(yī)院職工努力工作，提高工作效率，全面完成醫(yī)院預(yù)算指標。
　　（作者單位：河南省許昌市中心醫(yī)院）