后ＷＴＯ時代的《職業高原現象》研究

　　摘要：自美國職業心理學家在1977年提出“職業高原”的概念以來，這一現象一直備受理論界和實踐界的關注，尤其是后WTO時代，傳統的具有剛性的組織模式已經不再適應，扁平化的柔性組織已成為組織競爭的焦點。為此，員工進入“職業高原”的概率不斷加大，“職業高原反應”對企業的沖擊也越來越大。鑒于此，剖析“職業高原”現狀，探索“職業高原”的風險，提出相應的對策研究，是擺在企業管理者面前的一大難題。
　　關鍵詞：職業高原；就業指導；扁平化
　　
　　一、職業高原的概念
　　
　　最早提出職業高原這一概念的是美國心理學家Ference（1977）。他認為職業高原是個體職業生涯的一個階段，在這一階段上，個體獲得進一步提升的可能性很小。從20世紀70年代后期到80年代后期，研究者對職業生涯高原的概念化操作都是從晉升和流動這兩個角度進行的。Veiga（1981）對職業生涯高原的含義進行了擴充，認為職業生涯高原不僅包括晉升的可能性很小，而且還包括水平流動的停滯。他將職業生涯高原定義為由于長期處于某一職位，從而使得個體未來的職業流動包括垂直流動和水平流動，變得不太可能。在企業中，職業高原是員工在當前組織中處于職業生涯頂峰、難以得到繼續發展的狀態，常常被看作是個體職業生涯的峰點。簡單的說就是個體職業生涯上的一段“停滯期”，它與個體的工作晉升和變動密切相關。
　　
　　二、職業高原的分類
　　
　　個體所能夠獲得的進一步晉升的可能性非常小，不僅包括職級的向上發展（晉升）受到限制，同時也包括在橫向水平上的崗位變動已經不大可能。職業高原分為三種類型：結構高原、工作內容高原和個人主觀高原。
　　（一）結構高原
　　指發生在組織水平的，因組織結構原因使員工的職業發展受到限制，如組織結構比較扁平，或組織晉升標準不明確，晉升規則不公平等。
　　（二）工作內容高原
　　是員工個人原因，由于員工掌握了工作相關的技能和信息以后，缺乏進一步發展的動力和熱情。
　　（三）個人主觀高原
　　指員工滿足于現狀，在工作上缺乏新的目標，同時在生活上也相對靜止。
　　
　　三、職業高原的風險
　　
　　對大多數人來說，遇到職業高原更能冷靜思考自己現在的處境與未來的發展方向，從而為以后的發展奠定更好的基礎。但對大部分人來說，職業高原意味著更多的是負面影響：它可能會沖擊員工的生活、工作、心理的各個方面。
　　而對組織來說，長期處于職業高原的員工也往往是較大的隱患。首先，這部分員工通常會對工作感到枯躁、乏味，對工作缺乏激情，導致工作效率降低，或者安于現狀，不再追求工作上的進步，這些往往導致企業沒有活力，創新能力降低，競爭力下降。其次，“職業高原”也是導致人才流失的重要因素，一些員工發現在原公司無法再取得更高的成就，從而尋求更好的發展機會，造成企業大量優秀人才流失。
　　有研究認為，職業高原對知識型員工的工作績效會有更多不利影響。
　　對社會來說，當個體職業生涯出現瓶頸、生活進入高原期，對于本身不僅無知覺而且不知道該如何排除這些障礙的個體，羞于尋求協助，自己又很難走出困境，可能就提早被淘汰。社會中對此并未提供相關的資助和輔導實為可惜，個體如果無法進入就業市場，不僅是個人失業的問題，對社會來說喪失了這些擁有豐富經驗的人才，還要再花心力去培養，不只是浪費時間人力，更無益于整個社會的進步。
　　
　　四、職業高原的風險管理
　　
　　個體工作動力消退，并不是現在才有的現象，但是工作動力卻是在最近才受到企業的極度重視。隨著人才競爭的日益激烈和組織變革的日漸頻繁，“職業高原”現象將越來越普遍，職業高原也將成為很多員工和企業所要應對的嚴峻而又現實的問題。這都迫切需要企業引起高度重視，也需要員工和企業共同努力，采取適當有效的方法，減少或消除職業高原的負面影響。
　　（一）員工個體加強調試
　　就個體來說，當員工認識到他的績效、對組織的貢獻、能力不再重要或得不到承認時，就會發生機能失調。這就需要員工能夠進行自我調適。針對這種狀況，Rantze和Feller（1985）提出了以下的幾種解決方案：
　　1、平和方法——接受這種狀態，并努力壓制自己的挫折感和憤怒。
　　2、跳房子方法——在原有職位不變的情況下，努力向其它方面發展，以求在其它方面有較好的發展。
　　3、跳槽方法——從原來公司辭職，并在其它的公司尋求一個與原來相似的職位，希望環境的變化能解決這一問題。
　　4、內部調和方法——通過嘗試、創新等途徑努力開發他們現有的工作，能成功地與決策者進行互動，而不是被動地接受。Rantze指出，內部調和的方法對解決員工職業高原問題最有成效和實用價值。
　　雖然個人的調整與努力是應對職業高原的最根本手段，對企業來說，采取有效的措施，創造一個良好的工作環境也是消除職業高原負面效應的重要方面。
　　（二）加強組織軟環境建設
　　1、培養和重塑良好的企業文化。企業文化是在企業成員相互作用的過程中形成的，為大多數成員所認同的，并用來教育新成員的一套價值體系。在競爭日益激烈的環境中，培養和重塑良好的企業文化，創建健康職業，有利于員工間的溝通協調，增強員工凝聚力和培養團隊精神，并使員工心情愉快，提高其工作效率。同時，培養優秀的企業文化，能夠引導員工塑造正確的價值觀和成功觀，使他們不僅僅為了晉升和金錢而工作，更重要的是為了工作本身提供的樂趣和自我價值的提升而工作。另外，一旦企業形成良好的文化氛圍，員工對企業會有更強的認同感、歸屬感和忠誠心，愿意為企業做出更多努力與奉獻，企業也能真正留住人才。
　　2、多通道晉升。晉升通道即組織為員工提供的職級提升的路徑。企業一般都會根據崗位之間的差異進行職級分檔，并依據員工的工作表現對其進行提拔。通常的晉升通道只是單通道晉升，也就是純粹的管理通道。而晉升的雙通道包括管理通道和技術通道，即從技術方面再開辟一條晉升通道。實行多通道晉升，一方面能夠增加員工的職業路徑，減少其遭遇“職業高原”的可能性；另一方面使并不適合做管理人員的優秀技術人員有機會繼續上升，避免遭遇晉升瓶頸，從而激勵他們更加重視技術上的鉆研和提高。
　　3、完善培訓體系。在企業競爭日益表現為人力資本競爭的今天，培訓無疑是企業培養高素質員工并提高企業核心競爭力的重要手段。在實際中，許多企業并不重視或尚未建立有效的培訓體系。
　　為防治“職業高原”現象，企業必須盡力完善培訓體系，滿足不同的狀況和需求，采取不同的方式方法進行培訓，幫助員工更新知識，提高技能，從而提高他們的自我認同感，增加其工作滿意度，最終將員工個人的發展目標與企業的戰略發展目標統一起來，調動員工的工作熱情。
　　（三）社會積極參與指導
　　職業生涯指導是指企業為員工的職業歷程提供建議等活動。2006年，北京市具有職業指導資質的人員全加起來還不到450人，而每年北京人才市場求職人員約有200萬人，二者相比約為1∶5778。這一方面反映出職業指導師隊伍人員奇缺，另一方面也暴露出國內從業人員在職業規劃方面的知識欠缺，而這勢必會影響到人們在職業道路上的發展。
　　企業應針對每一崗位員工的個體差異，對其進行合理的職業生涯指導，使其有目標、有計劃地實現個人的職業發展，進而實現自身的價值。在“以人為本”的現代社會，企業為員工提供職業生涯指導尤為重要。
　　
　　參考文獻：
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