陳勁松ＶＳ李耀智

陳勁松，李耀智，深圳房地產策劃代理界的領軍人物。說到世聯，不能不說陳勁松：談及深圳中原，決不能忽略李耀智。近日，記者有幸通過不同的方式采訪了這兩位風云人物，且聽兩位的看法：

遠征開拓篇

深圳房地產經過十幾年的發展，在全國已聲名遠播，部分地產商乘勢“北伐”，不但萬科、金地等大牌發展商搶灘內地市場，而且深圳的一部分策劃代理公司也向內地市場進軍，并創造了一個又一個驕人業績。也有部分地產商生搬硬套“深圳做法”留下了一些令人遺憾的敗筆，引起業界極大關注。對房地產開發商及策劃代理公司的“遠征”，陳勁松和李耀智分別從不同的角度談了各自的觀點。

陳勁松：別墅跨地域營銷的5個前提

從潘石屹到山東、蘇州、沈陽等地做感謝會開始，跨地域營銷已經燃起星星之火，8月份搜房網又以“中國別墅節”的形式組織了全國性的聯動活動，房地產的跨地域營銷已經成為一股勢力。在這個時候我們房地產界應該認真思考一下，跨區域營銷取得輝煌的前提是什么。

第一個前提——解決產權問題。頂級物業的開發商要特別注意別墅產權的界定問題，目前中國開發商不能進行小宗地的轉讓，但日本、澳洲、美國都能進行，而我們不能進行，原因是什么?原因是土地產權劃分的不清楚。產權跟國際接軌，我認為是中國別墅可以跨區域營銷的一個重要前提，一旦這個前提解決，高端異地置業的春天才會真正到來。

第二個前提——“富人區”標簽的形成。高端市場的全國置業或者是異地置業依賴于富人區的形成和穩定，這是別墅市場開始走向全國、異地置業者可以迅速落定的基本前提。中國的房地產發展20年了，目前中國的別墅發展在中國城市的各個地區打破了傳統已經形成的富人區和窮人區。富人區一旦形成和穩定有兩個作用——第一，使得置業者非常清晰他所購買房子的價值，而不是聽任別人吹噓；第二，富人區的形成不只在于房子蓋得多漂亮，而是在于政府的公共政策和公共配套。

第三個前提——產業政策的穩定和交易過程的穩定。中國房地產政策現在正處在劇烈的變化過程當中，這種變動使跨區域置業成為天方夜譚。政策的風險性和變化之大出乎房地產界的預料，置業者又怎么敢隔山買牛?我覺得這是天方夜譚。目前中國房地產面臨的最大問題、最大的風險就是政策的劇烈變化。雖然一遍一遍強調我們的政策穩定，但是我們看到是央行也對房地產最基本的制度進行推倒重來的建議，可能這個建議最終被大家推翻。但是對置業者的影響是無法估計的，因為置業者清楚這個時候買樓是開玩笑，政策的變化沒有辦法預計。另外，我們每個城市的政策不同，收費不同，程序不同，這“三不同”使得跨區域置業者不能不格外小心。

跨區域營銷第四個重要前提是，除房地產開發商之外必須形成全國性的中介、法律服務。我們在任何其他的市場，包括離我們最近的香港市場，高端市場的服務品牌都是經歷了很長時間培育出來的，并且相對穩定。因為開發商的地域性非常強，全國性的開發商并不多，你不是全國性的開發商，你要在另外一個區域賣房子，如果沒有一個全國性品牌的中介機構，效率將會很低，最基本的信譽也無法鑒定。

第五個前提——價格信息的公開化、透明化。消費者無法清晰知道項目的真實交易價格，跨區域營銷就難了。在這個問題上我覺得新的物權法是開倒車，新的物權法說政府的登記信息只能由利害相關人查詢，其他人無權查詢。什么是“利害相關人”?物權法并沒有界定清楚。但是它有一個理由，涉及到國家機密和個人隱私的，登記機關不能把這個信息公開。那么我想請問，全世界所有的國家和地區，房地產交易的信息都是可以公開的，這里面到底誰是利害關系人，到底涉及到什么樣的隱私，哪些是國家機密?我覺得這個需要我們行業共同思索一下。政府說是保護開發商，實際上短期是保護了開發商，長期造成的惡果非常大，以至于造成消費者對我們不信任，對我們提供的價格也不信任，不利于市場發展。什么叫一個好的房地產市場?一定是信息對稱的房地產市場，現在用個人隱私和國家機密兩條就使得信息黑洞法制化，那我認為，房地產跨區域營銷置業的春天那還早呢。

李耀智：“有戰略地走全國網絡化的經營之路”

從2002年開始，深圳就陸續有一批發展商往外面走，有些代理公司也跟著發展商往外面走。包括我們深圳中原，也曾經去過外地拓展業務。策劃代理公司向外拓展業務是這個行業發展的必然趨勢。總結起來，我覺得代理公司遠征最關鍵的就是一定要看自身有沒有資源支撐他們往外走，不能為了跟隨某個發展商或者某個項目而盲目外拓。

從2005年開始，深圳中原開始往外面走，我們首選東莞、惠州進行業務拓展。因為經過近些年的發展，東莞、惠州的房地產市場慢慢成熟起來。從距離上看，它們離深圳比較近，處于一小時生活圈內。此外，深圳也有很多開發商到深圳、惠州發展。中原打算用三年左右的時間發展東莞、惠州的市場。經過一段時間的積累，我們也總結出了一些經驗：

第一，代理公司遠征首先要很了解當地的經濟環境和房地產發展狀況。在進入東莞、惠州之前，我們用了將近一年的時間才真正了解了當地市場的狀況。第二，代理公司最主要的資源是人才，根據我們的經驗，代理公司去外地拓展業務不能只派深圳的人員過去，還要在內地招聘一些從業人員，這樣才能很快融入對當地市場、文化的了解。第三，代理公司要有長遠的目標，有戰略地進行外地業務擴張。目前中原在全國有23個分行，建立了比較健全的經營網絡，比如，萬科、金地遠征到天津，根本不需要深圳中原去做策劃代理，天津中原就可以承擔工作。中原目前正在建立一個網絡平臺，作為公司內部溝通的渠道，實現信息資源共享。

總之，深圳的策劃代理公司在做好本地業務的前提下，應該有計劃、有戰略地向外拓展業務。

社會責任篇

2006年的房地產行業，受到全社會特別的關注。其根本原因是房地產越來越成為國民經濟的重要支柱產業，對于國民經濟和社會發展具有相當大的影響。在這樣的情況下，我們來思考房地產行業作為企業如何實現企業公民的原則問題，討論房地產企業的企業公民建設問題，非常有現實意義。

陳勁松：“我覺得目前要求企業的社會責任不應是什么慈善和文化，而是在企業與上下游、競爭對手和市場秩序上定立起碼的道德底線。”

2005年開始，“企業公民”、“最受尊敬”、“社會責任”等隨著和諧社會的提出逐漸成為商界的主流話語。今年，各種評比、論壇和文章更是一片新氣象，已構建和構建中的各種指標體系正在引導著新一輪的企業發展潮流——節能、環保、慈善、公益、道德和利益相關人，甚至是健康、高效、誠信、守法、納稅、價值等全部并入社會責任的承包范圍。可謂：社會責任是個筐，什么內容都能裝。

如果問“公民”與“社會主義接班人”、“人民公社社員”、“勞動人民”、“國民”、“市民”等比較，哪種稱呼更有利于社會和諧?我會毫不猶豫地選擇“公民”。同理， “企業公民”也要比“企業社會責任”更有明確的內涵限定。“企業公民”比“社會責任”好，好在可以明確企業作為一個公民有什么責任、義務的同時有什么權力，而且“公民”的責任和義務以及權力是法律所規定的。比如“誠信”是企業的社會責任，不只你要“誠信”也要宣傳讓更多的企業“誠信”。好不好?挺好，但不如按“企業公民”的辦法好：不只你信守合約精神，還要所有與你簽合約的人信守合約精神。如果他不守合約，你就要主張你“企業公民”的權力，要求法律來主持公道；如果法律不能主持公道，你也要盡公民的義務推動法律的完善和正義的實施。社會不應要求“企業公民”負太多的責任。但一定要他負“公民”的責任，因為社會已經給了企業應有的權力。

我覺得目前要求企業的社會責任不應是什么慈善和文化，而是在企業與上下游、競爭對手和市場秩序上定立起碼的道德底線。我最怕一些企業一面高喊社會責任、公益、慈善、文化，一面壓榨供應商，挖合作伙伴墻角，破壞商業倫理，鉆法律空子。這樣的企業可能會達到一年多少億，可能爭取到全國老大的位置，可能捐不少的錢，出不錯的書，但對社會的效益一定是負的。更何況，短線支撐出的畸形發展，長遠又如何呢?把不義之財用于善是否就赦免了不義的惡呢?“和”就是口中有糧、“諧”就是皆能發言，公民們都吃得上飯，都可以發表意見，“和諧”乃成也。本著這個和諧精神，我認為：“己所不欲，勿施于人”是謀求可持續發展企業的道德底線，如果中國人可以做到這點，如果中國領先企業可以做到這點，善莫大焉!

李耀智：“我們的利潤都是社會帶給我們的，我們應該回報社會。”

一段時間以來，房地產行業已經成為社會問題比較集中的行業，房地產企業也有被“妖魔化”的傾向。這里既有極少數企業所造成的負面影響，也存在著房地產企業自身的問題。比如，在拆遷過程中，個別開發企業對拆遷居民野蠻粗暴：在房屋質量問題上，也存在著偷工減料、以次充好和其他設計、建筑問題；在產品結構上，很多開發商熱衷于大戶型，造成市場供給結構不合理；在房價問題上，通過虛假銷售等手段，哄抬房價。以前有個發展商提出了一條廣告語——二十年不用交管理費。從表面上是為業主考慮，但實際上是一種對業主、社會不負責任的態度。如果業主不繳納管理費，他的服務怎么得到保障呢?出了問題保安怎么來安排?應該說，這些問題都是個別現象，都是市場管理手段不完善造成的問題，但是問題的累積和不斷出現，已經嚴重損害了房地產行業的整體形象，這顯然是與和諧社會的建設目標背道而馳。

從2005年開始，隨著政府法規的完善和宏觀調控的影響，中小型房地產企業越來越難以在市場上存活，越來越多的發展商開始意識到不能只從社會獲取資源，還要回報社會，承擔社會責任。關注社會責任的企業會在市場生存得更長久，如果對整個行業、社會沒有歸宿感、凝聚力，又怎么吸引客戶跟著你走呢?人們對企業的期望，已經不僅僅是解決就業、賺取利潤和繳納稅收的功能，人們更希望企業能有效地承擔起推動社會進步、關心環境和生態、維護市場秩序、扶助社會弱勢群體、參與社區發展、保障員工權益等一系列社會問題上的責任和義務。

我們不單要對整個社會負責任，還要提高員工對社會的參與。因為作為一個企業，如果整個價值觀和文化僅僅是放在利益里面，對公司的長遠發展是不利的。2004年深圳中原的員工自發捐款20萬在云南建了一個希望小學，2006年我們又為這所希望小學的圖書館捐了15萬。我們的利潤都是社會帶給我們的，我們應該回報社會。對企業來說，傳統的成本、質量、服務已經成為最基本的標準，而道德標準正在成為保持企業競爭優勢的關鍵因素。新形勢下的管理趨勢，要求企業從更廣泛的公眾利益和社會發展的角度來考慮問題，自覺接受社會和公眾對自己的監督、檢驗和認可。通過履行社會責任，塑造和展現企業有益于公眾、有益于環境、有益于社會發展的正面形象。

公司總結篇

到2007年，世聯、深圳中原分別走過了十四、十年的發展歷程，回顧公司的發展歷程，陳勁松、李耀智談了感言：

陳勁松：“我曾經說過，什么叫聰明一一就是要假定人家的錯誤你也會犯，因此你不要再走那條路就是聰明。王石聰明在于及時地調整，我們聰明可能就是在于是否對人家之前的失誤敏感。”

讀罷王石的《我與萬科二十年》，不禁感嘆我們今天真的十分幸福。我曾經說過，什么叫聰明——就是要假定人家的錯誤你也會犯，因此你不要再走那條路就是聰明。王石聰明在于及時地調整，我們聰明可能就是在于是否對人家之前的失誤敏感。現在王石把他二十年的經歷，尤其是曲折調整之前的前因后果——展示給人看，不吸取教訓就是我們太蠢了。

十幾年的世聯比萬科要少了一輪還多。但顯然世聯在幾個關鍵問題上走的路子是對的。首先公司產權明晰，而且在前十年堅持創業人一股獨大，雖然有人說我小氣、保守、不開放等等，但世聯順利地度過了“分金銀，排座次，論榮辱”的創業期。萬通六君子創業的結果就是，我們同行業這方面的事情幾乎是盡人皆知，體制決定命運，君子又何曾免于此劫?其二，專注于房地產領域的專業服務，“主業集中”這一點幾乎是中國第一代公司花十幾年時間才認識到的，我們恰好體現了“后發優勢”。所謂“后發優勢”，也就是“前車之鑒”的意思。倒不是我們聰明，反而是世聯創業董事會成員經常在一起檢討我們的優劣勢的結果。十幾年來，不斷有人問我會不會做發展商，而每次他們聽到我非常果斷地說不的時候，不是不相信，就是認為我們還沒碰到機會，然后就舉“順弛”的例子。隱含意思是開發商比代理要牛多了，香港也有人用“蛹變蝶”來形容代理轉變開發。但世聯堅持地認為“種麥子”、“面粉廠”、“面包房”、“面包店”是完全不同的四種行業，具有著完全不同的核心能力，“面包店”做得好，并不比“面包廠”差；而“面包店”做得不好，期望再做“面包房”和“面粉”是于事無補的。

李耀智：“中原愿意面對問題，也愿意去創新、改變”“學習之外，更要超越”

世聯是非常好的代理公司，他們的企業文化和經營理念是非常明確的。比如，他們在上市之前專門做地鋪，有市場細分，專門做豪宅，走比較專業的路線。中原以前專業性不夠強，從去年開始中原在保留優勢的前提下改變、加強。中原最大的特點在于勇敢地面對問題，勇敢地創新。

現在很多人說世聯在策劃、專業方面做得比較好，中原在實際銷售方面做得比較好。我覺得以前世聯在有些方面確實做得比較好。但是一直以來，中原努力的方向都是做市場的領導者，人無我創，每年我們都在管理經營策略上根據市場變化做相應的調整，不斷地完善整體機制。發展商和業主需要什么，我們就做什么。中原以后會成立更多專業的部門，目前我們有個專門的顧問中心，重要課題研究、報告、策劃稿都要經過這個部門的預審。我們要學習世聯的長處，但學習之外，更要超越。中原應該是綜合的發展方向。我們最近有個新的想法，明年可能會成立專門的品牌公司，專門做三級市場細分這塊。創新是生命力，中原是愿意改變的，

人才管理篇

隨著全球經濟一體化時代的到來，企業所面臨的競爭范圍迅速擴大，競爭的程度空前加劇。人力資源管理作為企業獲取競爭優勢的手段之一，對企業發揮著越來越重要的作用。在這種情況下，人才的重要性日益凸現。正如日本著名企業家松下幸之助在談到人與企業成功的關系時所指出的：“如果說，現代化的生產技術和企業管理是日本企業前進的兩個輪子，那么，人才便是兩個輪子的軸心”。房地產是人才密集型產業。專業性強、風險大、投資額大、投資回收期長、工作關系復雜等是這一產業的特點。這些特點決定了房地產從業人員必須要具有扎實的專業知識、良好的心理素質、長遠的眼光及很強的綜合能力。許多房地產企業近幾年發展困難，原因固然很多，但房地產從業人員專業素質較差，企業領導對人力資源管理工作重視不夠是其中最直接的原因之一。因此，可以說，人力資源是房地產業第一位戰略性資源，是企業的核心競爭力。在陳勁松、李耀智的眼中，怎樣的人才是人才呢，世聯、中原又是如何留住、管理人才的呢?

陳勁松：“平臺上的人才才是世聯所需要的”

平臺上的人才才是世聯所需要的，平臺即指核心競爭力，平臺上的人才意味著團隊意識、平臺貢獻、誠信、解決問題。我們提倡在真誠協作和怡人且有效率的環境中度過一生最有價值。那么需要一樣平臺來保證，只有“平臺上的人”才是世聯需要的!公司壯大，平臺不斷擴展，知識共享，知識管理；只有平臺不敗，企業才能蓬勃發展!每個人都可能失誤，但是如果有很好的平臺就會有很好的支撐。是不是人才就看他是否能為平臺做貢獻，是否成為組織里的人。平臺上的人，會與團隊榮辱與共，形成一股組織的合力，而不是單打獨斗的大俠，孤立存在!在這個平臺上，我們每個人只有分工的不同，我也是個干活的人，我的工作沒做好，同樣對不起大家!一個人清楚了自己的位置，就能溶人到團隊中去；一個公司明確了自己的定位，在競爭中就容易取勝!

李耀智：“對于人才，中原比較看重的是品德”

我們的價值觀、企業理念關注怎么定位人才。對于人才，中原比較看重的是品德。對于有品德有能力的人，中原會給予很多的發展空間；對于有品德、能力缺乏的人，我們也愿意給培養的機會，培養他的能力；對于有能力、品德不好的人，我們也會用時間來觀察他，看其品德能否在中原的企業文化中得到提升。作為整個代理行業，品德是最重要的，因為我們所面對的客戶還有合作伙伴，本身會有很多誘惑。如果本身沒有品德，不管你多么有能力，都不能跟公司的文化融為一體。

要留住員工，最重要的是滿足他們的需求，這種需求體現在四個方面，分別是發展前途、提升機會、客觀的回報和好的工作環境，中原正是努力從這幾方面滿足員工的需求。公司的業務發展很快，在此過程中，我們為員工創造了很多升職機會，目前公司的中高層管理人員大部分是從內部提升的。中介行業是人力和智力密集型企業，人才是企業的根本，我們要做的是減少人才的流失率，而不是讓自己培養的人才頻頻跳槽，使中原在行業中僅僅扮演一個培訓基地的角色。對于中高層員工的離開，我們有專門的部門進行訪談，詢問他們為何離開，進一步改善我們的工作。對于低層員工，我們幫他們進行職業評估，中原的大門永遠會為他們開。

個人定位篇

在外人眼看來，他們是商場叱咤風云的領軍人物。他們對自己的評價又如何呢?

陳勁松：“作為世聯地產顧問(中國)有限公司董事長，其實并不是擅長做生意的人。”

作為世聯地產顧問(中國)有限公司董事長，其實并不是擅長做生意的人。比如平生不喜與人談合同、改合同，更不擅向人追尾數，所以只能與言而信之君子做買賣。并總結上升為一般性的規律：信譽卓著之人其實用不著合同；而反復無常之人有合同也沒用。但世聯畢竟已有逾千人的員工，為了不使自己的隨意而影響伙伴們的生計，于是大力提倡“平臺解決方案”，“平臺”者，一群人工作之基礎，組織之價值是也。

生在哈爾濱，學在上海，初在北京，中在香港，后在深圳。學習工作于中國北、東、中、南幾個最有特色之地，可謂頗得地氣，幸運其一；深圳得改革風氣之先，不講資歷，不靠關系，唯市場之道，解決問題為先，世聯發展于斯，幸運其二；屢遇志同道合之人，成為工作伙伴，屢遇賢達高明之前輩指點迷津，不時有意氣相投之朋友，清茶一杯，笑而論道，幸運其三。人生若此，不復奢求矣！

房地產業誕生之始，既發展甚速，理論與實踐之脫離在所難免。更有覆蓋面之廣，影響未來之深遠，幾無出其右者。房地產市場之“好”與“壞”，與房價之高低，業者短期利益之大小，并不等同。而是取決于游戲規則和房地產業公共領域的建設和完善。所謂“企業公民”和個人的社會責任，無論于公于私，都要求我們在場并發言，故不辭學歷之薄，見解之輕，常舞文弄墨，貽笑于方家，實對未來抱有期許，為行業建設添磚之意，非不自量力也。

世聯理解的“生意”，乃生生不息之意，并稱之“為工作注入生命的意義”。生生不息者，在于生命之常青，故最求“長跑”成為對人對己的一種承諾，這也是我們對待這個世界的基本態度。

李耀智：“與陳董相比，我應該是比較會做生意的人。在我看來，一個企業如果沒有利潤，是不成功的。作為職業經理人，我的任務就是把公司辦好，對員工、公司、股東負責。”

李耀智：“與陳董相比，我應該是比較會做生意的人。在我看來，一個企業如果沒有利潤，是不成功的。作為職業經理人，我的任務就是把公司辦好，對員工、公司、股東負責。”中原對策劃代理行業的發展趨勢很樂觀，但是面對市場，我們要居安思危。因為市場有很多不能控制的因素，比如政府政策、市場環境的變化等等。我們要勇敢面對，不斷調整自己，適應市場。首先，在不同階段要有不同的準備，不能用今年的安排去應付明年的市場。比如我們深圳中原，今年擴張，明年也許會收縮，作為一個企業，不能改變市場，要跟著市場走。我們明年會成立一個品牌公司，二級市場往外走，也是這個原因。

隨著房地產市場越來越成熟，發展商對代理的要求也越來越高，因此代理必須走專業化道路，中原力求提供一條龍服務，也就是從項目的評估、建筑設計、策劃等多方面為發展商提供全方位的服務和準確的市場信息。