善用跟跑戰略

我喜歡看馬拉松比賽，我發現，凡是在馬拉松比賽中取勝的，大多數是跟跑者，而很少是領跑者。仔細思考，其中原因并不復雜。馬拉松比賽不僅需要速度，更需要耐力。在賽場上，領跑者不僅比別人要耗費更多的體力，承受更大的心理壓力，而且視野狹窄。

領跑者戰術意圖很容易被人識破；而跟跑者，常常以逸待勞，視野開闊，戰術意圖隱蔽，不容易被人發覺，時機一到，會突然發力，一舉超越領跑者。

經商和馬拉松比賽看似毫不相干，卻有著驚人的相似之處。美國國際商業機器公司有一套獨特的營銷策略，它幾乎不研發新產品，而是等別的公司新產品問世后，立即派出員工，征求用戶對那種新產品的意見和建議，然后。再根據這些意見和建議，迅速開發出更適銷對路的“新產品”。結果是，國際商用機器公司的“新產品”，往往設計得更好，顧客更喜歡。

他們說：“我們有意在技術上落后兩三年，把產品推廣的工作讓別人做。這樣做，可以有效避免走彎路，減少在人力、物力、經費和時間等方面的浪費。”可以說，美國國際商業機器公司的“跟跑戰略”相當成功。

無獨有偶，日本豐田汽車公司的發展也得益于此。當日本的日產汽車公司動用大量的人力、物力和資金生產出“SANI”大眾汽車后，豐田汽車公司欣喜若狂。

因為，日產公司鋪天蓋地的廣告宣傳，激起人們對新轎車的興趣，讓豐田公司看到了一個千栽難逢的有利時機。豐田公司仔細研究了“SANI”汽車的優點和缺點，節省了大量前期研發費用，并且，很快生產出性能更好的“卡羅露”牌汽車，投放市場后供不應求。豐田公司獲得了比日產公司更為可觀的經濟效益。

美國國際商業機器公司和日本豐田公司的成功，說明了一個道理：看似起步慢，實力不如別人的“跟跑者”，只要緊緊盯住“領跑者”，積累優勢，照樣能后來居上，取得競爭的最后勝利。

“善弈者謀勢，不善弈者謀子。”作為一個有戰略頭腦的企業家，需要關注的是競爭的勝負，企業的長遠發展，而不要計較一城一地的得失。在還沒有絕對競爭實力的情況下，暫且屈居人后，以逸待勞，厚積薄發，充當一位有頭腦、有積極進取心的“跟跑者”。

充分發揮跟跑的能力，虛心學習別人的技術，加以利用，又何嘗不可呢?◆