布局調整背景下農村小學“縱向分組”管理探索

布局調整后，農村小學生和教師數量劇增，迅速形成了多軌制學校。作為計劃體制下的事業單位——學校，用人體制不完善，缺乏用人自主權，教師職業倦怠，管理難度加大，已成為困擾很多學校發展的瓶頸！通過“縱向分組”管理模式，降低管理重心，在內部形成競爭機制，是目前布局調整背景下解決管理難題，提高管理績效比較有效的手段。

“縱向分組”管理即把學校分為若干塊，校長聘任各塊的中層干部（部長）、中層干部聘任班主任、班主任聘任科任教師。層層聘任，層層負責，讓教師之間相互負責、相互約束、相互競爭。在這其中，學校領導要拿出整體意見，進行宏觀調控，明確塊與塊之間的合作與競爭要求，如果有教師落聘將作待崗處理。

這樣逐層聘任，逐層負責，不僅減輕了學校管理上的壓力，而且教師也在為自己尋找合適位置的過程中，明白了自身的價值、優勢和劣勢，更明確了在工作中不僅要自己做得好，而且還要對他人負責，對整體負責，增強了競爭意識，調動了教師工作的積極性和主動性。學校還要制定出對各中層干部的考核方法，中層干部要制定出對班主任及科任教師的考核方法。

實施步驟

1.做好前期動員工作

很多改革都是在一定背景下完成的，成功的改革都需要被改革者有足夠的承受能力，因為一旦進行改革勢必會使部分人的利益受到損失，會改變某些人的生存方式，因此改革的成敗很大程度上決定于前期工作的成功與否。

我在醞釀內部管理改革之前，無論在會議上還是在和老師單獨聊天，都和他們談目前外部教育環境的發展趨勢和我們學校的存在問題，逐漸讓他們意識到，改革的重要性和必要性，引導他們結合自身的利益審視，以便爭取大多數人的支持。針對改革這個問題，多次組織了研討會議和民主生活會進行廣泛討論和論證。管理管的是個體的差異，謀求的是整體的和諧發展，不應該犧牲大家的安全感進行。

2.選聘部長

部長的出現是為了形成學校內部之間的競爭，使被動管理變為主動管理。在學校的大原則下部長有一定的自主管理權，設立此職能使管理更加順暢和透明化。

部長必須是責任心強、具有一定的管理能力和管理經驗，還需具有一定的影響力，有了這些定位，剩下的就是人選問題。我們的團隊管理應該說還是不錯的，直到我們改革實施后，我才發現，只要體制成熟，每個人隱藏的能動性都能激發出來。

在醞釀改革初期，我一直認為部長應該從教師中間選出，隨著不斷的研究分析，發現這種做法的弊大于利，雖然管理重心降低了，但不是很符合部長的定位，教師執行起來缺乏威信和魄力。而且這樣做的結果只是增加了管理力度，增加了管理層的內部矛盾，還會使原來的管理矛盾更加突出，管理關系更加混亂，最終導致執行力的嚴重下降，因此最后放棄了；第二種想法是從科室主任中產生，副校長們去監督評比，這種想法后來也被否定了。原因是只符合部長定位的部分條件，再說，他們都是所有管理信息的踐行者，是管理力的執行者，一旦把他們推上管理第一線，勢必也會削弱執行力，甚至導致管理中樞的癱瘓。另外，他們應該定位在改革的推動者和被改革者上。教育行政改革的初衷是要提高工作效率，提高管理者的管理水平，更好地為學生、教師和學校服務。因此最后也放棄了。衡量利弊，最終決定由三位副校長來擔任部長，雖然也存在著評價的實施問題，但這應該是一個最佳方案了。不客氣地說，他們本來就是管理者，本來就應該有很高的積極性，可原來的管理體制，使得他們的主觀積極性不斷下降，需要一個激發的原動力，需要“二次推動力”的鞭策，從而認識到自己的責任所在，給他們一個負責的理由、負責的位置、負責的權利。當他們被推上“其位”的時候，才能謀“其政”。

3.選聘班主任

部長確定后，首要的就是選擇班主任。眾所周知，一個學校班主任群體素質和能力的高低，決定這個學校的面貌，因此我們把班主任的確定方法，定位在“選聘”上。一是防止小材大用；二是能把最好的人選出來。第一次操作這項改革，不能全面放開，還需要適當的行政命令進行干預和引導，要從整體和競爭的目的出發。基于這些原因，我們讓三位部長在所有老師中，考慮其個人特長、個人能力，個人位置，盡量協調，人盡其才，發揮特長，像NBA選秀一樣，選聘班主任，一旦被選中，必須接受（也會考慮很多實際因素），不得調整，這就有利于平等競爭。

因為我們農村學校，缺乏一定的物質激勵，所以要讓選聘上的班主任有被賞識、被信任的感覺，從認知上，對工的的渴望，達到感情的歸屬，從而在心理上形成一種相互信任和約束。逐步樹立班主任對工作負責的態度，這也是我們改革的動機之一。

4.招聘搭伴教師

一般學校，教師的群體都是固定的，教師之間不僅有著很深的了解而且有著很深的感情，讓班主任尋找搭檔老師是一件看似簡單其實很難的事情。

確定了班主任的任教年級和學科，就縮小了他們選擇的余地，也就減少了矛盾，由于部分老師沒有被選上班主任，就已經算是落聘一次了，其中一部分業務能力很強的老師會被班主任主動招聘，而對一部分以前教學工作不突出的老師則開始慎重選擇。在這個階段就應該引導這些老師有所反思，或是業務、或是處世、或是性格找找自己的短處，反思以前所留下的工作、生活痕跡，這不能不說是改革的關鍵點。

人的差異就是管理的核心，管理主要對象就是人，無論哪個單位總有先進和后進，而所有的改革都是為了提高人的積極性。說白了，就是提高一小部分人的積極性，進而提高整體的積極性，讓這一部分人感受到改革的沖擊是很有必要的，要不改革就失去了一半的效應。

根據目前的師資狀況，這種結果只能是懲前毖后、治病救人，不可能達到一種最終的目的，因為師資還不是剩余，而我們又沒有使老師下崗的權利和政策，一個學校的主觀權利還是非常有限的，對于那些暫時沒有班主任招聘的老師，還要妥善安排，不可把矛盾集中、激化。經過談心、反思后找個能勝任的位置，他們就會感到來之不易，就會有危機感。改革的目的也就達到了。

再有，班主任和搭檔老師之間的關系也很明朗，也有一定的感情成分在里面，是招聘和被招聘關系，那就會互相負責，互相體諒、互相幫助，由此奠定了合作的基礎。

5.制訂管理細則

所有的改革都需要一定的制度支撐，更何況我們這種小范圍內部的改革呢。因此，制定系統、合理的管理細則，是改革目的達成的保證。更何況是因為存在一定問題才改革的。我們認為管理細則的制定要遵循提高績效，增強競爭的目標。制度的很多方面是靠“利益”去驅動的。如果把利益的因素去掉，制度的效果肯定會非常虛弱。應當說從事任何一種工作的人都會有壓力，都在為某種利益而工作，不管是精神的還是物質的。如果這種管理一旦觸動人的敏感神經——利益，那么管理也就不再是一件很困難的事了。

我們最終使用的是一種團隊捆綁管理法。因為我認為個體的單獨存在，非常不利于管理，人的自我認同心理是很難改變的，特別是處于現在社會轉型期間、人心浮躁，不思進取，甘于現狀。只有從根本上激發個體的能動性，激發他們強烈的認同感和提升協作的心理需求，讓他們角色分配和角色意識得到最優化的配置和調節，才能形成1+1＞2的有力的團體。因此在德、能、勤、績幾個方面都采取團隊互相評比，個人負責的辦法，一個人的表現由原來的代表個人，轉換成代表團隊，改變和增強個體的角色意識，也只有這樣制度才有效，改革才能達到目的。而部長這個角色執行管理時也才有責任意識和力度。比如考勤，如果遲到一次，就要扣部里的一分，按照所給的考核基金算，就有可能是幾十元錢，而這些錢是屬于大家的，那誰會因為自己的失誤而損害大家的利益呢？

由于我們是事業單位，無多大的財力來支撐起管理所需。所以我們的管理模式更多的是在精神上去約束和鞭策教師。當然在這其中，我們還需要遵循“以人為本”的理念，采用剛性和柔性相結合的辦法，在征得教代會同意的前提下才能實施，切不可有“整人”的想法。在執行時要不斷根據實際情況進行調整。比如我們的“循環紅旗”評比，原來是統一評比，整體衡量。在執行一段時間后發現，不能達到督促的作用，經研究、論證后改為獨立、分部組織評選。

希望通過制度的約束、督促、評比最大限度地調動老師們主動參與管理、提高全體教師的積極性，消除倦殆，努力工作，這才是制度的本意。要根據當地的物質條件和整個團隊的認知水平，決定管理制度的寬松度，當然最重要的是要符合管理者所追求的管理目標。要用好物質和精神這兩種方法，不能片面的追求其中一種。

應當說，我們的“縱向分組”管理模式，加大了學校的內部競爭，但良好競爭可能帶來增效，不健康的競爭很可能帶來的是災難。所以學校領導要在全局上進行指揮、監督和控制，總領和協調好各部之間、中層干部之間、教師之間的關系，最大限度地調動教師工作積極性，消除職業倦怠，增強職業責任感，明確職業價值；建立公平、公開、公正的機制，促使“縱向分組”后學校的內部競爭向著良好有效的態勢發展，使全體教師有強烈的歸屬感和整體感，最終形成一個具有高度凝聚力的集體，提高教育教學質量！

（作者單位：江蘇睢寧縣沙集中心小學）