Ｊ．Ｃ．Ｐｅｎｎｅｙ的翻身仗

經歷了10年的虧損及員工、客戶和市場份額的流失之后，J.C.Penney用一種新的態度打了一場漂亮的翻身仗。

J.C.Penney（杰西潘尼），這個成立于1902年的百年老店，一直追求著其創始人詹姆斯·凱西·潘尼的目標——“竭盡所能為公眾服務，直到他們滿意。”如今的J.C.Peneny已是美國第三大連鎖百貨零售商。然而回顧它悠久的歷史，其發展道路也并非一帆風順，甚至面臨過破產的危險。

20世紀90年代中期，J.C.Peneny的經營狀況開始惡化。新的競爭對手不斷涌現出來，沃爾瑪發展成一個威脅眾零售商的龐然大物，以大型購物中心為根據地的競爭對手Dillards（迪拉）商店開始走更高端的路線，而擁有眾多獨戶店面的對手Kohl’s又以價格取勝。J.C.Peneny卻繼續沿用著在幾十年前看來還算是其優勢的“放權給地方連鎖店經理”的制度，即由地方連鎖店的經理自行決定經銷商品的種類及店面陳設。這個制度的結果就是：各連鎖店除了Penney標志相同以外，其他元素越來越不統一。而且，非集中的采購和物流無法發揮J.C.Penney的規模優勢。于是各連鎖店的銷售額一直下滑，J.C.Penney在百貨行業的市場占有率從1990年的3.5%下降至1999年的2.4%，盡管它比其他任何連鎖百貨的分店都要多。新千年之際，J.C.Penney更是曾瀕臨破產，其股票價格猛跌80%，落到每股8.75美元。然而，在經歷了10年的虧損以及員工、客戶和市場份額的流失之后，其新的翻身計劃將公司從惡運中挽救了出來，銷售額、利潤和其股票價格先后上漲。更重要的是，公司的士氣也隨之高昂起來。對此，紐約一家零售業咨詢公司Howard Davidowitz Associates的咨詢顧問Howard Davidowitz曾評論道：“這是J.C.Penney公司一種新的態度，他們似乎在說，‘我們已經準備好了，我們為自己感到驕傲。’”他們確實準備好要讓客戶對他們刮目相看了。

形象篇

2005年，J.C.Penney發起了其104年歷史上最浩大的一場營銷活動——包括作為由ABC電視臺在黃金時段轉播的奧斯卡頒獎典禮的贊助商、以及在各大雜志（例如《People》、《InStyle》、《Vogue》等）上刊登長達12頁的廣告。此外，J.C. Penney還啟動了一個1.5萬平方英尺的臨時展示店——用零售業營銷的行話說就是“彈出式商店”。這個“彈出式商店”位于時代廣場，也就是每個新年前夜紐約水晶蘋果落地的地方。這么做的目的無非是想改變人們對J.C.Penney的傳統看法。以前人們總認為J.C.Penney是師奶級的專門賣稍貴一點衣服和家居用品的品牌，根本無法找到時尚專賣店里的任何東西。而現在J.C.Penney的廣告就是要強調其新的、獨家設計師設計的服裝、自有品牌服裝以及全新的家居用品。

J.C.Penney首席市場官邁克·波伊爾森曾說，“全國有一半的人對J.C.Penney的認識沒有與時俱進，還有一些干脆沒有什么認識。”他認為如果顧客能重新好好看一看J.C.Penney的話，他們一定會對J.C.Penney的變化大吃一驚。現在曼哈頓的消費者就能夠在位于時尚與媒體世界中心的J.C.Penney“彈出式商店”親身體驗一下了，而這個臨時“彈出式商店”的任務正是要在它關閉之前在消費者中激起一陣轟鳴。

J.C.Penney租下了時代廣場三角大樓的1～3層，從樓頂懸掛了巨幅J.C.Penney的廣告和標語，在大樓里開辟了J.C. Penney專賣櫥窗，并在短短10天內就掛好了海報，布置好了燈光、墻面以及像博物館一樣擁有后部照明的各種擺設。顧客可以在等離子電視屏幕上觀看廣告，玩游戲，下載音樂，還可以在網上訂購J.C.Penney的商品。J.C.Penney的營銷副總監邁克爾·凱波說，這些就好似一個能讓顧客親身經歷的廣告片。

女性毫無疑問是J.C.Penney的目標客戶。據估計，在奧斯卡頒獎典禮之后的4個星期里，將有90%18～64歲的美國女性通過各種方式接收J.C.Penney的廣告達16次之多。僅奧斯卡頒獎典禮的電視轉播就有4，100萬觀眾，其中60%是女性。

J.C.Penney的首席執行官邁克·烏爾曼希望人們對J.C.Penney的印象不再是“師奶級的商店”，他希望當J.C.Penney的目標消費者走進J.C.Penney商店時會驚呼：“噢，這太合我的味了！”“我們想要向人們展示J.C.Penney的變化，讓人們看到我們是緊跟時尚潮流的，”但是，“我們不會向高端靠攏。”而邁克·波伊爾森也說：“我不想給人們留下‘向高端靠攏’的印象，因為我們本來就沒有向高端靠攏。”烏爾曼明確表示：“我們認為走美國中端路線沒有什么好尷尬的。”

顧客篇

零售業內人士通常認為，利潤增長的機會不是來自打折市場（如沃爾瑪和Target），就是來自高端市場（如Nordstrom和Neiman Marcus）。J.C.Penney在20世紀90年代也一度這樣認為——并且為這種認識付出了不小的代價。那時J.C.Penney提高商品定位，這不僅疏遠了原來那些喜歡物有所值的顧客，而且讓它自己陷入打折銷售以招徠顧客的怪圈。邁克·波伊爾森承認當時確實迷失了方向。2000年J.C.Penney損失了7.05億美元，股價也跌至每股8.63美元。2003年，由于有風聲傳它將賣掉虧損的Eckerd藥店而專注于J.C.Penney商店、商品目錄及網上銷售業務，J.C.Penney為此損失了9.28億美元。

在高端零售商諸如Neiman Marcus、Nordstrom吸引著富人、而低端零售商如吸引著喜歡價廉物美的顧客的情況下，對于那些走中端價格路線的零售商來說，高低端之間似乎沒有多大空間了。但這塊空間正是J.C.Penney嘗試其翻身計劃的地方——被遺忘的中端市場。正如烏爾曼所說，“美國的零售商不是試著將中端消費群提升到高端，就是將他們降格為低端，而我們卻認為走占全美消費者42%的中端客戶路線沒有什么不對。我們要爭取美國的核心消費者，這一消費群所享受的服務還不夠。”

J.C.Penney專攻那些“被遺忘的中端顧客”的策略是根據其目標客戶調研而決定的。依據這項調研，J.C.Penney將目標消費者分為4種類型：保守型、傳統型、現代性和潮人型。以前J.C.Penney的執行官們幾乎都與時尚隔絕，他們自以為像Arizona那樣的旗艦自有品牌能吸引時尚的年輕顧客，但Arizona的新任總管杰夫·伯格斯通過一項調查發現，大部分Arizona的購買者其實是44～46歲女性，而非預想的17～24歲女性。于是杰夫·伯格斯上任后只對他的辦公室裝修提出了一個要求——讓他能在辦公室看到MTV，這在J.C.Penney的總部還屬首例。杰夫·伯格斯經常收看MTV，琢磨如今人們到底都喜歡穿些什么，他甚至還派設計師前往柯林·高維的演唱會去獲取設計靈感。J.C.Penney請來了著名服裝設計師妮可·米勒，推出了物有所值的Nicole休閑系列女裝，另添加了適合青少年的Miss Bisou（意為“親吻”）系列。此外，J.C.Penney還在產品線中添加了出自克瑞斯·麥登和艾薇爾·拉維尼之手的自有品牌家居用品。

不過，對“被遺忘的中端顧客”的質疑聲音也不絕于耳。網上有評論認為J.C.Penney的市場調研本身就有問題，認為中端市場被遺忘是因為它根本就行將消失。還有人認為，現在的美國消費者要么追求高檔次，要么追求個性和另類，因此，將產品定位于幾乎不存在的消費群只會徒勞無功。不管這些質疑聲的合理性有多大，事實和數字總是最有說服力的：依照針對中端市場的策略，J.C.Penney 2005年的運營利潤增長了22.5%，董事會也通過了買回公司7.05億美元股票的計劃，股東紅利增長了44%。

自有品牌篇

J.C.Penney的自有品牌銷路不錯，占總產品銷售額的40%，是所有百貨商店中比例最高的。其中的7個品牌如Arizona、Worthington和 St.John’s Bay，本身都有十幾億美元的業務。這種自有品牌能讓零售商在競爭中獨樹一幟，并能帶來較高的利潤。不過首席執行官烏爾曼強調，如果這些自有品牌不能像耐克等全國性品牌引起消費者感情上的共鳴的話，那就沒有任何意義。因此，J.C.Penney在自有品牌上下了不少功夫，不僅進行了更細致的劃分，還為每一個自有品牌都聘請了資深設計師。例如其W系列，意為“W-Work to Weekend （W—工作至周末）”，而a.n.a的系列則是為了滿足摩登女性對周末休閑裝的需求，從而構成了對設計更為考究的W系列和Nicole系列的補充。

此外，J.C.Penney還實施了一套品牌管理制度，品牌經理的任務就是保證品牌各方面的協調性，包括服裝的款型、營銷策劃以及具體的銷售實踐。J.C.Penney試圖加速新品牌的開發與上市，從而加快由其連鎖店帶動時尚潮流的速度。關于這一點，a.n.a.就是個很好的例子。a.n.a.從理念構思到第一批成品上柜只花了大約4個月，而過去J.C.Penney的其他品牌至少也得花一年的時間。a.n.a.一開始作為春季系列包含了18款服裝，不久就擴展到諸如首飾、提包、鞋等配飾。正如a.n.a.的首席設計師布萊恩·德魯茲所說，“我們希望用a.n.a.將顧客全副武裝起來，這其實也很容易。最重要的是，從頭到腳的a.n.a.包裝更能突顯它的整體品牌形象。”

集中采購篇

J.C.Penney翻身仗的另一個不太為人所知的關鍵就是對其在全美的1，050家連鎖店實行集中采購。過去，采購是由各個連鎖店經理自行決定的。在實施集中采購之前，J.C.Penney擁有57個大型店外倉庫，分別向1，100家連鎖店供應貨物。其中將近四分之一的貨物運輸是依靠聯合包裹運送服務公司（UPS）這樣的速遞公司完成的，費用之高自不必說。而在新的集中采購制度下，J.C.Penney在全美設立了14個擁有先進包裝設備和更規范的運輸流程的物流中心，每個物流中心負責51～126家連鎖店的貨物輸送，從而節省了物流成本，提高了運輸效率，最大限度地發揮了J.C.Penney的規模優勢。同時集中采購還有利于J.C.Penney與供應商殺價，降低商品的銷售價格。

由于實行了集中采購，現在同樣的商品在J.C.Penney的各家連鎖店都有賣，而J.C.Penney的全國性廣告營銷也就更能集中火力了。

零售業渾沌篇——“充滿機會的櫥窗”

趁著美國兩大百貨巨頭由于并購更名而引起百貨業混亂的當兒，J.C.Penney在努力找回自己的活力。

2005年8月，聯合百貨公司收購了五月百貨公司（包括許多著名品牌如Marshall Field’s，Famous-Barr，Hecht’s等），從而成為僅次于Sears百貨的第二大百貨連鎖公司。聯合百貨準備將收購的五月百貨改為Macy’s and Bloomingdale’s。打折店Kmart與Sears百貨合并，而Kohl’s連鎖百貨正在極力擴張其獨戶店，Target百貨已搶占了時尚潮人打折店領域，Wal-Mart正在提升其產品線——雖然只有一點點——它首次在《Vogue》雜志上購買了廣告篇幅。

“J.C.Penney則在追逐那些被百貨公司推向Wal-Mart和Target這種公司的顧客，”一位零售咨詢顧問評論道，“這些顧客恰恰是喜歡在真正的、名副其實的百貨商場購物的人。Sears百貨曾經擁有這樣的顧客，但卻把他們拱手推了出去。”零售咨詢顧問大衛德魯茲表示，“Sears百貨的混亂，尤其是它服裝銷售的慘淡，對J.C.Penney來說簡直是飛來橫福，我想J.C.Penney的高層一定在偷偷暗喜。”

J.C.Penney的高層倒沒有幸災樂禍，不過首席市場官波伊爾森也承認零售業確實出現了“充滿機會的櫥窗”。“目前業內有很多動作，很多困惑，但我們相信我們能夠重新定義并重新擁有中端市場。”

“現在是我們進攻的時候了。”

J.C.Penney之新焦點篇

J.C.Penney仍然面臨著不少問題——每一家連鎖店的每平方英尺的銷售額為160美元，低于其競爭對手的平均值250美元。同時，連鎖店所在的大型購物中心附近的顧客流量也未見增長。不過J.C.Penney期望通過以下方法來提高其利潤。

“母品牌至上” J.C.Penney營銷活動值得注意的地方并不在于其規模之大，而在于它把焦點放在J.C.Penney這一母品牌而非子品牌或價格戰上，這樣就能夠將所有連鎖店作為一個整體去吸引顧客。首席市場官波伊爾森說：“盡管我們去年也做了一些針對子品牌的營銷，但現在的重點是母品牌。母品牌至上，這是一個微妙卻很重要的轉變。”

擴張“非購物中心店” J.C.Penney有98%的店面位于大型購物中心內，然而如今許多美國人卻喜歡逛獨戶店。據國際購物中心委員會的報告，從2001年～2004年，大型購物中心的顧客流量僅增長了3%，大型購物中心的建設已駐足不前。2005年，J.C.Penney新開了18家店，是1997年以來最多的一次，而且大部分都不在購物中心內。首席執行官烏爾曼說，2006年他們也繼續增開了獨戶店，獨戶店每平方米的銷售額相對較高，達到250美元/平方英尺，與競爭對手持平。

重整購物中心的店面 J.C.Penney位于購物中心的店面正在翻新，以“剔除占空間的東西，讓J.C.Penney標志更容易辨認，”波伊爾森說，“我們只想讓顧客的購物更方便。”由于實行了集中采購，以前各連鎖店的許多存儲空間就能騰出來，大大增加了店面的實際銷售面積。

讓網上購物更輕松 J.C.Penney投資了14億美元用于建設聯網的銷售終端。購物變得更方便，如果顧客在店面沒有找到想要的商品，店員可以在公司網站上為顧客訂購。2006年，J.C.Penney已經有一半以上的連鎖店安裝了這種系統，其余的店也將陸續加入該系統。J.C.Penney的網站還提供連鎖店里沒有的商品，2005年J.C.Penney的網上銷售額達到10億美元，使之成為最大的百貨網站。J.C.Penney期望網上銷售額能在2008年之前達到20億美元，首席執行官波伊爾森說：“第二個10億總是比第一個10億來得快。”

爭取更多的“錢包份額” J.C.Penney想方設法地讓那些以前不在J.C.Penney百貨購物的人們開始在J.C.Penney百貨購物，而讓那些已經在J.C.Penney百貨購物的顧客購買更多。首席市場官烏爾曼說，J.C.Penney在提高連鎖店的顧客流量方面做得很好，“從2005年開始，我們的交易額就在提高，售出的商品數量不斷增長，這對未來是個不錯的預示。至于過去嘛，就讓它過去好了。”

J.C.Penney創始人詹姆斯·凱西·潘尼的信條就是：“當你體貼、周到地為顧客著想時，財源就會滾滾而來。”J.C.Penney的歷史證明，其連鎖的各個環節都把顧客放在第一位時就是它最成功的時候。J.C.Penney的翻身之仗也是緊緊圍繞這一信條而展開，其所有廣告都貫穿著這一“久經考驗的價值觀”。現在的J.C.Penney正努力通過先進的科技、科學的組織管理來再次證明這個信條。