中外銀行“爭人”

對中資銀行來說，面對外資銀行蜂擁零售業務的現實，找出對手進攻策略并學會反擊比空喊“狼來了”更為有效。

進入今年以來，一些中高端消費者開始明顯感受到外資銀行的存在，電話、短信甚至MSN都成為外資銀行爭取客戶的手段。外資銀行在國內幾個發達城市的布局也隨之展開。

攻與反攻

今年1月初，渣打銀行的徐家匯支行開張，這是渣打銀行于2007年在華新增的首家分支機構。在此之前，東亞、恒生銀行等已在該地段安扎完畢了。除此以外，浦西的古北、浦東的聯洋等中高檔生活社區，也成為花旗銀行等外資銀行的支行落腳點。

“這些商業核心地和高檔社區集中了中高端客戶，這些正是外資銀行所看重的。”一位業內人士分析。

他的話并非憑空猜測。花旗銀行相關人士表示，在上海設立古北支行就是主要看中了“古北新區是上海知名的富人區和在華外籍人士的聚居地。”匯豐銀行上海分行的一位負責人則明確表示，“特別是針對中高端這塊市場，該行會加大人力、財力的雙重投入。”

荷蘭銀行的做法更具代表性，他們目前只做相對富有的個人業務。去年11月，荷蘭銀行在北京的梵高貴賓理財中心正式開業，據了解，梵高貴賓理財中心最低門檻為10萬美元，主要服務于國內最富裕和經濟高速增長的地區客戶，包括在華外資機構、企業和高端消費者。

一個曾在外資銀行成都某支行工作的人士透露，他進入外資銀行的工作主要是信息搜集。“我們要摸清成都哪些是真正的有錢人，而且對他及其家庭主要成員都要建立個人檔案。而個人檔案要建立得越詳細越好，比如說他的血型、愛好、生日，甚至是病史，能夠了解清楚的我們盡量要了解清楚。

“在對客戶情況了解清楚的基礎上，外資銀行就可以為他們提供優質的個性服務，而這些正是外資銀行特別在意的。”該人士表示。

具體到產品上，據渣打銀行中國區個人銀行總裁葉楊詩明介紹，該行已經針對不同客戶推出了“優先理財”和“創智理財”，前者主要針對高端客戶，后者則針對創業階段的年輕群體。而這些產品都是渣打銀行在全球的主打產品，渣打銀行設有專門的客戶經理和投資顧問，實行一對一的服務，而且還針對這個群體推出“優先理財英倫游學團”等迎合客戶需求的活動。由此可見外資銀行對國內市場的重視，以及產品和服務的競爭力。

不過，對于外資銀行的咄咄攻勢，中資銀行也在布局著自身的反攻計劃。中國工商銀行北京分行行長王金山透露，工商銀行北京分行除了將繼續拓展“金融＠家”“理財金賬戶”等針對高端用戶的金融品牌外，計劃近期推出“五星級名店——8n(說明:n在8的右上方，為8的n次方)財富中心”，旨在籍此守住現有客戶中能帶來較高利潤的，同時亦為外資銀行開辦人民幣業務后最先爭奪的高端客戶。

招商銀行個人零售業務部總經理劉建軍也明確表示，在2007年將重點發展個人資產業務、不斷深化財富管理服務，加大產品組合銷售力度，實現效益、規模、質量的協調發展。

上海銀監局最新發布的數據顯示，截至2006年9月末，上海市共有15家外資銀行推出了各種類型的理財產品，個人投資者賬戶余額已達11.97億美元。當年第四季度，興業、民生、光大、工行、招行等內資銀行也相繼推出了52款人民幣理財產品，其中6天時間里，就有11款產品面世。

何以破局

隨著經濟快速增長，國內富裕階層的群體日益擴大。有數字統計，中國內地擁有100萬美元現金以上資產的富豪就已超過32萬人，未來還將會以年均15%的速度遞增。無論是傳統的資本市場還是那些新興的產業，高端人群正在迅速地涌現出來。

商業銀行業務中向有所謂的“二八定律”，即20%的客戶給銀行帶來80%的收入。在此情況下，對中外銀行來說，富裕階層的優質利潤無疑是今后零售業務的主力軍。中外銀行的紛紛圍攻也就不難理解了。

對外資銀行來說，爭奪富裕階層的另一個原因或許出于無奈。在一段時間里，網點、客戶和資金實力上，外資銀行還無法與中資銀行抗衡。以網點為例，華夏銀行截至到2006年末，其在全國29個城市分布了23家支行，多達270個網點。而進入國內比較早的花旗銀行目前也只有16家個人零售網點，而且主要分布在北京、上海等6個城市。

不過，外資銀行在零售業務上的優勢依舊明顯，從消費者對外資銀行的態度可見一斑。據數字100市場咨詢公司與MSN中文網就外資銀行進入問題進行的消費者調研結果顯示，在中國金融市場完全開放后，有超過一半的消費者會將外資銀行作為自己的首選，而選擇國內銀行的消費者比例僅為23％。他們看中的是外資銀行高品質和“無微不至”的服務。

“即使你到外資銀行的支行去開一個幾萬美元的賬戶，銀行行長也可能出來和你握手、交換名片，讓你感受到尊重。”談到外資銀行的服務時，一位業內人士用了這樣的例子。

“外資銀行在中高端客戶服務方面有著明顯的優勢，他們對客戶進行細分，根據不同群體特征和需求提供特色服務，在服務的產品、流程等方面非常成型，特別是客戶理財已經開展得很成熟。”劉建軍用這樣一句話點明了外資銀行的優勢所在。

實際上，劉建軍所在的招商銀行已經在學習外資銀行的先進服務和理念，并進行了不少的創新。招商銀行從2002年推出“金葵花理財”產品后，便在全行范圍內推行了個人客戶經理制，而“一對一”的理財顧問后來則成為招行“金葵花”理財品牌建設的靈魂。此后，招商銀行又為高端客戶推出了“人民幣受托理財計劃”和“外幣受托理財計劃”，豐富了“金葵花”服務體系的內涵。

“‘金葵花’理財不是一般意義上的產品營銷，而是理財品牌和服務體系的全面創建；同時，“金葵花”是理財品牌和服務體系建設的過程。“金葵花”理財促進和引導了招商銀行個人銀行體系進行全方位的內部整合與再造。”劉建軍分析。

國內零售業務份額最大的中國工商銀行也早在2001年就推出了貴賓理財服務，此后相繼推出理財金帳戶核心品牌，并于2005年重點開展個人金融業務整合創新工程，一直延續至今。

從工行和招行的進化中，能看出國內銀行對外資銀行的借鑒，不過能否形成自身的核心競爭力，劉建軍認為還是要自主創新，這不僅是個人零售銀行業務的主要競爭力，也是一個企業的核心競爭力。招行在創新中找出了“因勢而變”、“因您而變”的策略，提出打造特色的銀行，工行則利用自身優勢提出了“您身邊的銀行，可信賴的銀行”特色形象，已經三次蟬聯《亞洲銀行家》雜志授予的“中國最佳零售銀行”的稱號，從他們身上，可以看到中資銀行反擊外資銀行的策略和方式，對其他中資銀行也有一些借鑒。