企業(yè)如何進(jìn)行并購(gòu)整合

從經(jīng)濟(jì)意義上講，企業(yè)并購(gòu)的實(shí)質(zhì)是在企業(yè)控制權(quán)運(yùn)行過(guò)程中，各權(quán)利主體依據(jù)企業(yè)產(chǎn)權(quán)所做出的制度安排而運(yùn)行的一種權(quán)利讓渡行為。一項(xiàng)成功的并購(gòu)，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)之間資源合理、高效的配置，促使企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，帶來(lái)協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)，達(dá)到企業(yè)盈利最大化的目標(biāo)。同時(shí)，也有研究表明，大量企業(yè)并購(gòu)為企業(yè)發(fā)展帶來(lái)巨大正效應(yīng)的同時(shí)，也有不少的問(wèn)題。但綜合國(guó)內(nèi)外各種看法可以看到，有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是整合是并購(gòu)取得成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。

影響企業(yè)并購(gòu)整合的關(guān)鍵因素

企業(yè)并購(gòu)后的整合是一個(gè)系統(tǒng)工程，包含了相當(dāng)復(fù)雜的內(nèi)容，但企業(yè)個(gè)體并購(gòu)整合有其重點(diǎn)的選擇。并購(gòu)企業(yè)整合重點(diǎn)的選擇受多種因素的影響和制約，但主要由以下幾個(gè)方面決定：整合對(duì)象本身的特性；并購(gòu)戰(zhàn)略以及并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)中的相對(duì)談判力的強(qiáng)弱。

1.整合對(duì)象本身的特性對(duì)整合的影響。企業(yè)作為一系列合約的聯(lián)結(jié)，在其成長(zhǎng)歷程中形成了自身獨(dú)特的特征。當(dāng)企業(yè)通過(guò)并購(gòu)方式完成交易活動(dòng)時(shí)，也就是用一個(gè)新的契約取代了原來(lái)已存在之契約。由于在原來(lái)契約下企業(yè)組織、人員、制度等生產(chǎn)要素組成的系統(tǒng)具有嵌入性、不易模仿抄襲等問(wèn)題而帶來(lái)高度的專用性，從而導(dǎo)致整合難度加大。

2.并購(gòu)戰(zhàn)略意圖對(duì)整合的影響。由于不同企業(yè)、不同企業(yè)家、不同投資者對(duì)企業(yè)并購(gòu)設(shè)立了不同的心理預(yù)期，也就導(dǎo)致了每一項(xiàng)并購(gòu)活動(dòng)具有不完全相同的戰(zhàn)略意圖。而并購(gòu)戰(zhàn)略意圖的差異在較大程度上影響了企業(yè)并購(gòu)的整合。比如：為增加市場(chǎng)勢(shì)力而進(jìn)行橫向并購(gòu)后，其整合的難度最小，其原因在于整合對(duì)象比如企業(yè)人力資源、市場(chǎng)資源甚至組織資源等方面在具有專有性的同時(shí)，更多具有互補(bǔ)及可用性。以節(jié)約交易成本為目的，將市場(chǎng)交易成本內(nèi)在化的垂直一體化企業(yè)并購(gòu)后，整合的內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)就在于不利于降低交易成本之規(guī)則、制度、行為、組織、資源的被放棄或棄置。再如：財(cái)務(wù)型混合企業(yè)并購(gòu)向其所經(jīng)營(yíng)的各個(gè)部門(mén)提供資金，執(zhí)行控制功能，并且還是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的最終承擔(dān)者。在這一類的企業(yè)中，其潛在

的貢獻(xiàn)在于內(nèi)部建立的財(cái)務(wù)策劃方案和控制系統(tǒng)，這些系統(tǒng)通常提高了一般管理工作的職能和管理工作的質(zhì)量，同時(shí)，如果管理人員是稱職的，而產(chǎn)品市場(chǎng)潛力不足，那么，財(cái)務(wù)混合型企業(yè)并購(gòu)則通過(guò)將內(nèi)部現(xiàn)金流量從不利的領(lǐng)域中轉(zhuǎn)到從成長(zhǎng)型和盈利型的角度看有吸引力的領(lǐng)域中，因此，在這種情形下最重要的整合是財(cái)務(wù)資源的轉(zhuǎn)移和運(yùn)用。

3.整合對(duì)象擁有者之間的相對(duì)強(qiáng)度對(duì)整合的影響。資本具有追逐利潤(rùn)的天然特性，因此資本化的生產(chǎn)要素（無(wú)論有形或無(wú)形資本、個(gè)人資本或社會(huì)資本）的流動(dòng)通常從相對(duì)強(qiáng)的企業(yè)流向相對(duì)弱的企業(yè)。企業(yè)通過(guò)并購(gòu)?fù)緩饺〉眯碌纳a(chǎn)要素或?qū)碛械纳a(chǎn)要素?cái)U(kuò)充及利用的過(guò)程給并購(gòu)企業(yè)整合重點(diǎn)帶來(lái)了重要影響。

企業(yè)并購(gòu)整合的內(nèi)容

1.企業(yè)并購(gòu)的資源整合。所謂并購(gòu)企業(yè)的資源整合是指并購(gòu)雙方相互使用、復(fù)制對(duì)方的優(yōu)勢(shì)資源并形成良好的資源關(guān)系。企業(yè)資源眾多內(nèi)容中，人作為最能動(dòng)也最為復(fù)雜的生產(chǎn)要素，作為無(wú)形資源對(duì)于并購(gòu)后的企業(yè)而言是起決定性作用。企業(yè)并購(gòu)后人力資源整合是其他資源因素整合的前提和條件。企業(yè)并購(gòu)要取得成功，必須確保大多數(shù)員工在并購(gòu)公司與目標(biāo)公司雙方磨合期結(jié)束后保留下來(lái)，以實(shí)現(xiàn)人力資本的合理配置和優(yōu)化組合。企業(yè)并購(gòu)后，被并購(gòu)的企業(yè)通常會(huì)出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。最主要的原因在于某些人員尤其是關(guān)鍵人員、核心人員、管理人員擔(dān)心新“東家”環(huán)境下的適應(yīng)性問(wèn)題，以向外流動(dòng)來(lái)躲避因兩企業(yè)在整合時(shí)期產(chǎn)生的摩擦而引起的對(duì)抗。被并購(gòu)企業(yè)在控制權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移后，可能出現(xiàn)部分員工產(chǎn)生消極的或不正確的心理預(yù)期，管理者擔(dān)心收購(gòu)后的補(bǔ)償可能減少，權(quán)力會(huì)喪失等問(wèn)題，若解決不當(dāng)或過(guò)度擔(dān)心必然會(huì)引起人才流失，而人才的大量流失就等于宣告并購(gòu)的失敗。企業(yè)并購(gòu)中的文化整合對(duì)于企業(yè)成功地并購(gòu)具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。研究表明，企業(yè)文化的差異很有可能是并購(gòu)不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的主要原因，并購(gòu)整合的最大障礙來(lái)自于一體化過(guò)程中不同企業(yè)文化的沖突。我國(guó)當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)在并購(gòu)時(shí)，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況給予了充分注意，但對(duì)維持企業(yè)目標(biāo)連接與運(yùn)行的各種文化性因素及其整合卻未多加留心，結(jié)果造成很多企業(yè)在并購(gòu)后的整合中出現(xiàn)困難，不同企業(yè)文化的撞擊使并購(gòu)后的企業(yè)陷入一片混亂之中，并購(gòu)后對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行妥善而有效的文化整合對(duì)并購(gòu)的成敗是至關(guān)重要的

2.企業(yè)并購(gòu)組織機(jī)制整合。企業(yè)并購(gòu)組織機(jī)制整合的核心內(nèi)容就是企業(yè)組織再造。所謂企業(yè)組織再造就是以工作流程為核心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理和運(yùn)作方式。對(duì)于并購(gòu)企業(yè)組織再造應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持以顧客、員工和效益三者為中心。由于并購(gòu)后企業(yè)目標(biāo)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、企業(yè)家角色和職責(zé)的變化，必將打亂原有的管理體制和組織體系，要使重新構(gòu)造后的系統(tǒng)運(yùn)行順暢，必須改變?cè)械墓芾砟Ｊ剑匦旅鞔_管理職能，設(shè)定新的管理跨度，構(gòu)筑理想的組織模式，創(chuàng)建出一套以市場(chǎng)和客戶為導(dǎo)向的組織體系。應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：第一，重構(gòu)組織意愿和預(yù)期。由于組織機(jī)制整合涉及組織內(nèi)外部各利益相關(guān)者的利益，因此，制定企業(yè)發(fā)展預(yù)期和規(guī)劃，提供較好的企業(yè)愿景是組織機(jī)制整合的重要內(nèi)容，并且要使組織愿景為投資者、管理者和員工理解和接受；第二，有效組織安排。有效組織安排是整合成功的重要保證，包括組織運(yùn)作方式、過(guò)程和目標(biāo)的重構(gòu)；第三，由于隨時(shí)間推移，組織機(jī)制整合的負(fù)面影響會(huì)增加，而正面作用將會(huì)因時(shí)間延長(zhǎng)而被耗散，并形成減退之勢(shì)。本著“長(zhǎng)痛不如短痛”的原則，盡力縮短組織機(jī)制的快速轉(zhuǎn)移周期；第四，設(shè)立“籌備委員會(huì)”、“整合領(lǐng)導(dǎo)小組”等過(guò)渡性的管理組織對(duì)實(shí)現(xiàn)組織機(jī)制整合非常重要。它能有效地充當(dāng)雙方之間的橋梁，對(duì)并購(gòu)后企業(yè)的發(fā)展起著承上啟下的作用。

3.企業(yè)并購(gòu)產(chǎn)業(yè)整合。產(chǎn)業(yè)理論表明，一個(gè)行業(yè)產(chǎn)生伊始，因其高額投資回報(bào)必然吸引大量的資本進(jìn)入該行業(yè)。大量的資本投入進(jìn)而促進(jìn)該產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，逐漸成熟，最終形成過(guò)剩的生產(chǎn)能力。解決行業(yè)過(guò)剩能力一個(gè)重要途徑就是借助并購(gòu)獲得市場(chǎng)。企業(yè)并購(gòu)后面臨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，整合問(wèn)題也就成為題中應(yīng)有之意。企業(yè)并購(gòu)是資源在產(chǎn)業(yè)間有效配置的途徑。工業(yè)化國(guó)家的實(shí)踐表明，通過(guò)限制生產(chǎn)和投資的方法來(lái)控制經(jīng)濟(jì)規(guī)模并不是解決生產(chǎn)能力過(guò)剩的有利途徑，而是主張將新的投資和原有投資能力轉(zhuǎn)移到具有市場(chǎng)前景的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)。企業(yè)并購(gòu)正是實(shí)現(xiàn)資源在產(chǎn)業(yè)間轉(zhuǎn)移的有效途徑，這是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)自然選擇的結(jié)果。企業(yè)并購(gòu)的產(chǎn)業(yè)特征（垂直并購(gòu)、橫向并購(gòu)、混合并購(gòu)）與產(chǎn)業(yè)生命周期密切相關(guān)，即產(chǎn)業(yè)處于不同的生命周期，企業(yè)并購(gòu)的特征不同。在產(chǎn)業(yè)衰退期，企業(yè)為了保持生存而進(jìn)行橫向兼并和混合兼并，趨向于對(duì)新興產(chǎn)業(yè)和成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè) 進(jìn)行兼并。在這一層面上來(lái)看，并購(gòu)實(shí)質(zhì)上就是使企業(yè)從成熟產(chǎn)業(yè)或衰退產(chǎn)業(yè)向新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的過(guò)程。因此并購(gòu)后，產(chǎn)業(yè)整合的重點(diǎn)，在于優(yōu)化一個(gè)企業(yè)或企業(yè)系統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

企業(yè)并購(gòu)在增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面確實(shí)起到了不可低估的作用，但是我們必須認(rèn)識(shí)到并購(gòu)只是一種手段，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升才是最終目的。搜尋具有某種能力或作為某種能力基礎(chǔ)的資源和知識(shí)的企業(yè)作為并購(gòu)對(duì)象，是通過(guò)并購(gòu)構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。而整合核心競(jìng)爭(zhēng)力要素，即將本企業(yè)所擁有的競(jìng)爭(zhēng)力要素進(jìn)行有機(jī)整合，從而構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力則是并購(gòu)得以成功的關(guān)鍵。

編輯：霍瑞珍