“我申請做總務副主任……”

“我申請做總務副主任，因為我想為師生服務……”“我申請做教導副主任，因為我的業務需要提高……”看著每學期結束時教師自薦任“非常任教干”的申請，我又一次感受到學校文化的魅力。

2003年9月，我校經過6個月緊張的建設開學了。當時，只建成一幢教學樓，操場和其他用房正在建設，校園內一片狼藉。1200多名學生，300多名住校，500多名乘校車，400多名自己走讀：住校生最小的不到6歲，吃住在教室；27個班級，56名教師，其中校長、主任只有5人。學校人手很緊，安全隱患多，管理難度大。為了把工作做起來，我們成立了教導處、總務處，下設了公交、安全、后勤、科研等7個職能部門。每個教師有一份兼職工作，做一個兼職領導。雖然大家沒有做學校領導的經驗，但是都很盡責：每個人晚上回去都在思考學校工作，發現“問題”立即給我打一個電話，有了“辦法”趕緊在網上發一個帖子……

一兩周以后，工作漸漸穩定下來：一個月以后，工作有條不紊。本來是“無心插柳”——因為干部太少，多設幾個“官位”讓大家把事情做起來，結果卻有了令人驚喜的收獲……

第二年，辦學規模有了擴大，師生人數大幅度增加，但管理工作已經穩定，學校不需要那么多領導。我在領導崗位和人員安排上進行了新的嘗試：學校中層部門設立“一室四處”，取消原有的“部”。中層以上的職位設“常任教干”和“非常任教干”。常任教干由教師直接選舉，任期3年，到期再選，可以連任。學校設7個非常任教干，教師自我申請，部門負責人推薦，領導班子研究決定，任期半年，不可連任，每個教師輪流做一學期。

3年多來，近50人做過領導，占教師總數的40％。老師們當過領導，實踐了做領導的管理方法，理解了做領導的良苦用心，品嘗了做領導的酸甜苦辣，培育了做領導的自主能力。現在，我校已經形成了獨特的教師文化：大家能做到任職時服務，離職后奉獻，人人都是管理者。

這件事以后，我對管理有了新的認識：管理不能只顧“我管”，而應激發“他管”。薩喬萬尼說過。領導者的重要職責之一，就是把被領導者培養成他們各自工作范圍內的領導者。管理中，我們應該相信教師，每個教師都有做好工作的可能，只要學校給予他們舞臺，他們的潛能就能得到開發。領導都是從教師走過來的，如果讓每個教師都成為學校領導，他們看待教育的視野、關心學校的熱情、對待工作的作風會是何等境界啊!管理不能只顧“繼承”，而應注重“創新”。傳統管理的“制度建設”和“分層管理”在此運用都不可能達到如此好的效果。新辦學校的“制度”要讓教師認同還需要一個過程?！胺謱庸芾怼辈僮鞯貌缓镁妥兂闪恕暗燃壒芾怼?，也不利于調動積極性。另外，我們一直倡導“換位思考”，實質不可能讓每個人“越位思考”。思想上換位，工作上沒有在位，哪能有真切體驗呢?而我們將“換位思考”調換成“給位實踐”，這就促使每個人無論在思想上，還是在實踐中都走向“正位”。這樣做的效果當然是可想而知的。管理不能只顧“管好”，而應關注“發展”。這是一所民辦體制的學校，通過一些強行的制度也會讓教師好好工作，但是管理的要義是讓人和學校得到發展。通過引導教師參與管理，讓他們增強“主人”意識。實踐“主人”工作，這無疑會充分調動他們工作的積極性和創造性，促進他們自主發展。