印染集團(tuán)集中化采購平臺(tái)構(gòu)建研究

[摘要] 隨著宏觀環(huán)境的變化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，M印染集團(tuán)必須轉(zhuǎn)變粗放型的規(guī)模擴(kuò)張模式、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新，其中構(gòu)建集中化采購平臺(tái)、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理勢(shì)在必行。

[關(guān)鍵詞] 集中化采購供應(yīng)商管理供應(yīng)鏈

印染集團(tuán)經(jīng)過近十年時(shí)間的發(fā)展，已經(jīng)壯大成為國內(nèi)知名的大型企業(yè)。然而，集團(tuán)尚未擺脫粗放型的規(guī)模擴(kuò)張模式，經(jīng)營(yíng)管理依舊是粗放、封閉式的管理，以原、輔料采購為例，雖然采購的產(chǎn)品品種類似，但是還沿襲了每個(gè)公司（廠）下設(shè)一個(gè)采購部門的做法，只是將其更名為采購一部、采購二部等等，沒有實(shí)現(xiàn)集團(tuán)集中采購管理。

集團(tuán)未實(shí)現(xiàn)集中采購管理，首先導(dǎo)致了采購資源分散，不能形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。各相關(guān)企業(yè)的采購管理能力參差不齊，采購作業(yè)中多頭對(duì)外，浪費(fèi)了人力、物力，未能充分發(fā)揮集團(tuán)的整體采購優(yōu)勢(shì)。

其次，目前對(duì)供應(yīng)商的管理基本上只停留于滿足公司的生產(chǎn)供應(yīng)需要，與供應(yīng)商的交流較少，沒有形成供應(yīng)商質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)、構(gòu)建集團(tuán)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃。

最后，由于信息管理的基礎(chǔ)化、標(biāo)準(zhǔn)化工作不完善，目前的ERP系統(tǒng)運(yùn)行效果有限，同時(shí)在集團(tuán)沒有完全使用的管理信息系統(tǒng)，信息化未在采購管理中充分發(fā)揮作用。

由于歐美國家與中國的貿(mào)易磨擦、能源及原輔料價(jià)格上漲、人民幣升值、出口退稅降低等等原因，導(dǎo)致印染行業(yè)的行業(yè)平均利潤(rùn)率降低到3%左右。進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新，整合集團(tuán)內(nèi)部資源，實(shí)現(xiàn)集中化規(guī)模采購以提高集團(tuán)的贏利能力勢(shì)在必行。

集團(tuán)目前采購管理的現(xiàn)狀表明，現(xiàn)行的采購模式將不能很好的適應(yīng)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，必須進(jìn)行必要的改革和改進(jìn)，從供應(yīng)鏈管理的角度看，構(gòu)建集團(tuán)的集中化采購平臺(tái)是一個(gè)有效的解決方案。

與分散采購相比，集中采購具有規(guī)模成本效益和較穩(wěn)定的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)兩方面的優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)它不具有分散采購的靈活、快速和簡(jiǎn)便，而這些可以通過高效的信息技術(shù)得到有效的解決。

此外，隨著信息技術(shù)的廣泛使用，在電子商務(wù)環(huán)境下，集中采購為集團(tuán)與其它公司開展聯(lián)合采購奠定了基礎(chǔ)，企業(yè)間通過建立橫向采購聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)通用產(chǎn)品的聯(lián)合采購，橫向采購聯(lián)盟不僅可以擴(kuò)大采購規(guī)模，實(shí)現(xiàn)批量采購，從而降低采購成本，同時(shí)可以形成一定的買方壟斷勢(shì)力，促使供貨商之間的價(jià)格、質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)，這對(duì)企業(yè)有現(xiàn)實(shí)的意義，例如：小天鵝和科龍通過電子商務(wù)采購系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)合采購，使采購費(fèi)用降低了10%～15%。

一、構(gòu)建集團(tuán)集中化采購平臺(tái)應(yīng)主要解決好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、信息網(wǎng)絡(luò)和組織保障等三個(gè)方面的問題

1．基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。這包括產(chǎn)品基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和供應(yīng)商基礎(chǔ)數(shù)據(jù)兩方面的內(nèi)容。

(1)產(chǎn)品基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。產(chǎn)品基礎(chǔ)數(shù)據(jù)包括產(chǎn)品編碼、產(chǎn)品主數(shù)據(jù)等。隨著集團(tuán)的發(fā)展，產(chǎn)品種類將更為繁雜，要實(shí)現(xiàn)集中化采購，通暢快捷的信息流是必不可少的，這就首先要求實(shí)現(xiàn)信息的標(biāo)準(zhǔn)化，而產(chǎn)品基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化是信息標(biāo)準(zhǔn)化的一項(xiàng)主要工作。為達(dá)到這一目的，技術(shù)部門應(yīng)實(shí)現(xiàn)所有產(chǎn)品文件的標(biāo)準(zhǔn)化和文檔化，擁有對(duì)產(chǎn)品給定編碼的唯一權(quán)利。

產(chǎn)品主數(shù)據(jù)則主要從采購角度描述有關(guān)信息，包括ABC分類、采購提前期、經(jīng)濟(jì)批量、送貨地點(diǎn)等基礎(chǔ)信息，這需要采購部門、技術(shù)部門協(xié)作進(jìn)行。

(2)供應(yīng)商基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。作為集中采購的前提之一，集中采購中心應(yīng)建立供應(yīng)商基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，對(duì)集團(tuán)內(nèi)所有存在業(yè)務(wù)關(guān)系的供應(yīng)商進(jìn)行系統(tǒng)管理，其基礎(chǔ)數(shù)據(jù)應(yīng)包括標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商代碼、聯(lián)系方式和地址、銀行賬號(hào)、付款條款、交貨條款、交貨期限、等級(jí)評(píng)估等有關(guān)內(nèi)容。

2.信息網(wǎng)絡(luò)。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，有關(guān)信息將越來越多，為實(shí)現(xiàn)這些信息的實(shí)時(shí)傳遞，必須借助于一定的信息傳遞網(wǎng)絡(luò)，集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，在集團(tuán)內(nèi)使用同一管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)信息傳遞的電子化、實(shí)時(shí)化、精確化。

3.組織保證。集中采購的不足之一就是專業(yè)性強(qiáng)，要求有嚴(yán)密的組織，因而必須按照集中采購的要求進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。在這中間，集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)包括各相關(guān)公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持對(duì)集中采購的實(shí)現(xiàn)將起到有力的推動(dòng)，而專業(yè)化的采購團(tuán)隊(duì)建設(shè)和對(duì)采購人員進(jìn)行針對(duì)性、系統(tǒng)性的培訓(xùn)是組織有效運(yùn)作、各種規(guī)劃得以順利實(shí)施的保證。

二、集團(tuán)集中化采購平臺(tái)的運(yùn)作及策略：

1.供應(yīng)商管理。供應(yīng)商的管理流程是從新產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)和采購策略對(duì)供應(yīng)商的拉動(dòng)，進(jìn)而選評(píng)供應(yīng)商，最后對(duì)其進(jìn)行量化考核和關(guān)系的改進(jìn)優(yōu)化。

供應(yīng)商作為集團(tuán)的上游環(huán)節(jié)，它從價(jià)格、質(zhì)量、及時(shí)性、支持和服務(wù)等諸多方面決定公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)，采購成功的關(guān)鍵因素也是與供應(yīng)商的關(guān)系問題，最困難的問題就在于供應(yīng)商的支持程度如何，沒有供應(yīng)商的強(qiáng)力支持，準(zhǔn)時(shí)采購很難實(shí)施。供應(yīng)商選擇的正確與否從很大程度上體現(xiàn)了公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱，因此，正確選擇和管理供應(yīng)商應(yīng)是集中采購的一項(xiàng)重要工作。

2.供應(yīng)商選擇。在選擇供應(yīng)商時(shí)，要考慮四個(gè)核心因素：品質(zhì)控制與內(nèi)部生產(chǎn)管理、技術(shù)上的競(jìng)爭(zhēng)力、經(jīng)營(yíng)能力、地理位置和價(jià)格，只有前三個(gè)條件具備時(shí)，才談得上議價(jià)。

在選擇供應(yīng)商和建立供應(yīng)關(guān)系時(shí)，除了要考慮質(zhì)量、價(jià)格、交付、服務(wù)、準(zhǔn)時(shí)性等指標(biāo)外，更應(yīng)注重供應(yīng)商與集團(tuán)長(zhǎng)期合作的可能性，包括供應(yīng)商的制造能力和財(cái)務(wù)、管理等方面是否具有成長(zhǎng)性，能否長(zhǎng)期滿足集團(tuán)發(fā)展的需要；雙方的近期和遠(yuǎn)期發(fā)展規(guī)劃是否能夠相互融合；雙方是否能夠按照最終用戶的需求制定生產(chǎn)計(jì)劃；是否能夠共同擔(dān)當(dāng)可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇。此外，在選擇合作伙伴時(shí)，也應(yīng)考慮供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)文化能否與集團(tuán)相互融合或并存，否則也難以建立持久的合作伙伴關(guān)系。

3.供應(yīng)商關(guān)系管理。供應(yīng)商關(guān)系管理是用來改善與供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商的關(guān)系，它致力于實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商建立和維持長(zhǎng)久、緊密伙伴關(guān)系，實(shí)施于圍繞企業(yè)采購業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域，目標(biāo)是通過與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期、緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，并通過對(duì)雙方資源和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的整合來共同開拓市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額成本，實(shí)現(xiàn)雙贏的企業(yè)管理模式。

集團(tuán)與供應(yīng)商之間的買賣合作關(guān)系無法適應(yīng)集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展的需要，必須尋求建立和供應(yīng)商的協(xié)作伙伴關(guān)系。與供應(yīng)商保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的全面合作關(guān)系，形成一種“命運(yùn)共同體”，雙方不僅共享利益，同時(shí)共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。因而，集團(tuán)為了供應(yīng)商的發(fā)展，也是為了集團(tuán)自身的長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展，有必要在與供應(yīng)商協(xié)商雙方的利潤(rùn)分配的基礎(chǔ)上，同時(shí)實(shí)現(xiàn)雙方相關(guān)信息的充分共享，必須將正常交易模式和伙伴關(guān)系模式結(jié)合起來對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理。

4.供應(yīng)商考核、獎(jiǎng)懲與控制管理。對(duì)于進(jìn)入業(yè)務(wù)合作階段的供應(yīng)商，應(yīng)按照集團(tuán)采購管理制度定期進(jìn)行審查考核，并以此為依據(jù)對(duì)供應(yīng)商的合作業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整。

供應(yīng)商的審查與考核指標(biāo)，主要是審查供應(yīng)商與集團(tuán)間的業(yè)務(wù)合作表現(xiàn)。一般情況下，由集團(tuán)質(zhì)量管理部門、生產(chǎn)部門、采購部門分別對(duì)供應(yīng)商從質(zhì)量、價(jià)格、交貨、協(xié)作服務(wù)等幾個(gè)量化方面進(jìn)行考核。對(duì)供應(yīng)商考核結(jié)果的獎(jiǎng)懲應(yīng)及時(shí)在業(yè)務(wù)活動(dòng)中表現(xiàn)出來，以增加對(duì)供應(yīng)商的推動(dòng)力。

作為供應(yīng)鏈上不同的節(jié)點(diǎn)，各企業(yè)之間必然或多或少存在利益上的矛盾，作為供應(yīng)鏈管理的一項(xiàng)起始工作，必須從供應(yīng)商控制的角度解決或削弱這些矛盾。

(1)完全競(jìng)爭(zhēng)控制：這一般適用于買方市場(chǎng)，集團(tuán)通過多家供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商的控制，但其效果視供應(yīng)商與集團(tuán)的實(shí)力比較而異。

(2)合約控制：集團(tuán)與供應(yīng)商通過談判、協(xié)商達(dá)成利益上的一致，在此基礎(chǔ)上簽訂框架式協(xié)議規(guī)定雙方的權(quán)利義務(wù)，它實(shí)際上是一種介于供應(yīng)商正常交易管理模式和伙伴管理模式之間的供應(yīng)商控制方法，此時(shí)，集團(tuán)和供應(yīng)商的關(guān)系要比完全競(jìng)爭(zhēng)控制近，但又不像雙方的伙伴關(guān)系那樣緊密，這是一種比較容易實(shí)現(xiàn)的、有效的控制方式。

(3)股權(quán)控制：集團(tuán)和供應(yīng)商互相參股，通過雙方的股權(quán)關(guān)系實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商的控制，以此實(shí)現(xiàn)降低成本、加強(qiáng)合作和信息共享等目標(biāo)，這實(shí)際上是雙方伙伴關(guān)系的提升。通常而言，伴隨著股權(quán)控制的進(jìn)行，也同時(shí)進(jìn)行著管理模式輸出的控制模式，從而使雙方的合作關(guān)系更為融洽。

從根本上講，集團(tuán)和供應(yīng)商的關(guān)系是建立在利益上的一種不同層次的合作關(guān)系。因此，在使用上述幾種控制方法中，必須將其與供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制有機(jī)結(jié)合使用，針對(duì)不同對(duì)象采用不同的控制方法，將多種控制方法結(jié)合使用，以達(dá)到供應(yīng)商有效控制的目的。

由于生產(chǎn)相對(duì)過剩，同類產(chǎn)品品種繁多，差異性縮小，導(dǎo)致廠家之間的競(jìng)爭(zhēng)加劇，突出表現(xiàn)在價(jià)格戰(zhàn)上，為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲利必須提高集團(tuán)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。實(shí)現(xiàn)集中化采購、供應(yīng)鏈整合創(chuàng)新，更大范圍更深層次的優(yōu)化資源配置是企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵。

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