陳曉空降國美１２０天

作為兩起備受矚目的并購事件的主角，陳曉和虞峰的身上有太多相似之處：

同樣從上海起家，同樣的老成持重，同樣想結束業內的不良競爭，同樣把一手帶大的企業（永樂和聚眾）與自己的競爭對手（國美和分眾）進行了合并，同樣在合并后的新企業里擔任總裁……

當然，他們也有很多不同：虞峰在作出決定的前兩個星期經常失眠，而陳曉“迄今為止還沒有任何感情上的波動”；合并之后，虞峰兩度拋售分眾股票，而陳曉不久前還收購了1500萬股國美的股票。

2007年2月1日，分眾傳媒對外宣布，董事會已經接受虞峰的辭職申請，總裁一職將由原框架媒介的CEO譚智接任。此時，距離分眾、聚眾的合并，剛滿一年。

陳曉會成為第二個虞峰嗎？

江南春和虞峰，陳曉都很欣賞，“我覺得虞峰的選擇還是對的，他開始轉到投資領域去了，也許他感覺他的故事還可以重新演繹，而我還要接著講零售業的故事，因為他們的行業迅速形成了壟斷，而我們的還沒有。”

說這話的時候，陳曉坐在鵬潤大廈18層他那個寬大的辦公室里，這里以前是國美的作戰室，陳曉第一次來是在合并之前，他說他當時感覺，“這里就是為我而準備的。”

如何可持續地保持國美的行業優勢地位，這是陳曉目前最大的壓力。“我們的優勢能不能保持？能保持多久？如果它能持續保持下去，那么，我的使命就完成了；如果一段時間以后，我還不能把國美的可持續競爭優勢確立下來，那么，我的使命也完成了，因為我做不到，應該換人了。”

這個時間段，陳曉告訴《英才》記者，將會是2-5年。

“我眼里已經看不到國美、永樂兩個符號。”

2005年底，黃光裕在接受《英才》專訪時說，“引進職業經理人就像娶老婆一樣，要慎重。”想不到半年后，他就慎重地把比自己年長11歲的陳曉“娶”進了家門。

“越接觸越有味道，感覺越好，像談戀愛一樣。”說起兩人相交的過程，陳曉罕見地大笑起來，盡管這笑容轉瞬即逝。

如今，兩人同在一幢樓里辦公，每周見面兩三次，因為口味接近，陳曉每天吃的飯都是黃光裕家做好送來的。

在陳曉看來，黃光裕是個非常進取的商人，最難能可貴的是，他“凡事都從企業的整體利益出發，很多事情就變得簡單了”。

這包括重新定位鵬潤電器——陳曉入主國美之后做的第一件事情，“鵬潤電器是國美創造的第二品牌，按理說，創造品牌的人心里對此多少會有些想法，但黃總沒有，該怎么調整就怎么調整，毫無保留。”

在國美，陳曉做事也遵循著同樣的原則，例如在用人方面，陳曉說，“永樂的人假如不能適應崗位適應環境，他就得走，國美的人也一樣。我眼里已經看不到國美、永樂兩個符號。”

就像你所看到的那樣，此二人非但沒有瑜亮之憾，還大有英雄相惜的意味。

盡管如此，這對特殊搭檔的風格還是有所不同，用陳曉自己的話說，“他很堅決，對結果實施進度的控制是他的強項，我有時候不夠果斷，考慮得太多，有些事情，他可能會用直接的方式處理，而我可能會用折中的方式。”比方說，如何管理國美這樣一個全國性的連鎖企業，黃光裕傾向于集權式管理，陳曉則認為有些措施應該因地制宜，于是，“有時候，我會提醒他一刀切不行，他會提醒我漸進式太慢。”

從永樂被并購到永樂被摘牌，陳曉說自己其實都沒有悵然若失的感覺，因為他只把永樂看成“一個事業平臺”，而非自己的企業。

“企業怎么可能是自己的？企業面向的是社會，除非它是一個純粹的民營企業，和其他投資者沒關系，那這樣的企業也很難做大做好。”

還是有些人會舍不得過去。

2006年11月，陳曉回到永樂在上海的門店時，清楚地感覺到了這一點。極端的例子是：為了盡快融合，國美、永樂的人被要求互換崗位，但有人選擇辭職，有些舊部離開了陳曉，但“走的比例還是很小”。

“現在，還是這個地區，有國美的店，有永樂的店，有蘇寧的店，他們就很清楚，這兩家是一個整體，那家是競爭對手。”陳曉笑著說。

因為相互坦誠，陳曉自認整合中碰到的問題比想象中少很多。2006年12月，門店的整合已經全部完成，比計劃提前了2個月，人員的整合也已經提前3個月完成，現在只剩下管理工具的對接，最晚到今年6月底，所有系統將會統一。

“我們還要一個好結果，讓所有人知道合并是對的。”

早在2005年，陳曉就開始構想中國家電零售業的結局了。

他把黃光裕、張近東、張大中和汪建國請到上海，探討聯合發展超越百思買的可能性。幾位行業巨頭聚在一起做了個巨大的蛋糕，名字叫未來，卻在怎樣切這塊蛋糕的問題上爭執不下，這一刀，遲遲未能切下去。

“我和黃總覺得，無論如何我們兩家應該先走一步，我們不光要合并，我們還要一個好結果，讓所有人知道合并是對的。”陳曉說。

收編了永樂的國美如虎添翼，盡管如此，陳曉想得最多的還是怎樣可持續地保持國美的行業優勢。

國美的行業優勢已經很明顯。根據此前國美做的全國市調，除南京之外的所有城市，國美都遠遠超過了他的競爭對手。與此同時，因為速度太慢，跨國公司帶來的競爭壓力仍然停留在理論上，“我們希望到最后都不給它機會。連鎖行業靠的是規模，假如我們始終不讓它規模起來，它的優勢就很難體現，管理再精細都沒用。”

為了保持優勢，陳曉認為最重要的是，重新梳理國美未來五年的發展規劃，這也是他作為國美的CEO，第一次召開高層會議的全部內容。以前，國美高層想得更多的是年度計劃，陳曉讓他們倒過來做，做完五年規劃再做年度計劃。事實上，陳曉承認，自己合并前也看得比較近，“看兩三年就了不起了”，但現在，他至少要往后看十年。

作為五年規劃的第一年，2007年，國美做了一些方向上的變化。他們關掉了一部分“短期沒有競爭價值，長期沒有戰略意義”的店鋪，同時，他們開始對門店的形態進行調整，準備把門店細分為旗艦店、標準電器店、超市電器店和專業品類電器店四種形態。

今年上半年，國美還將進一步引進國際戰略伙伴，無論是戰略投資還是財務投資，國美都不排除。

“這實際上是什么概念呢？你做一件事情，大家都來捧場，有錢出錢，有力出力，最后得到了最好的結果，因為大家的捧場，所以大家都應該有分配的權益。假如你說不需要其他人幫助，那這個過程你就會很累，假如心態放開一點，讓別人幫你把價值做大，然后共同分享，這本來就是合理的。”

陳曉希望，國美跑到終點，還是第一名。

為了跑贏這場比賽，陳曉常常從早9點工作到晚9點，但他給自己定了一個時間表——55歲退休，首先，好好睡上一覺，然后，去彌補生活。