誰打敗了杜廈

杜廈是中國企業界的另類，他曾用極端的理想主義在中國本土打造出一家“類跨國公司”的民營企業家世界。

杜廈是一位斗士，他曾用微弱的力量劍指世界連鎖巨頭沃爾瑪。

杜廈還是一位學者，他的學識總是讓人想到他曾經的身份——教授。

源于一場很普通的交易，杜廈飽受非議。是無心戀戰還是事出有因？

如果把杜廈放在時間的縱軸里，重新審視家世界所走過的道路，我們不難發現一個“陌生”的杜廈：他先是2006年12月13日賣掉了家世界家居給洋人家得寶，今年3月22日又傳出賣掉了家世界超市給央企華潤；他解散了曾引以為豪的洋董事會，解雇了洋高管；他與其他民營企業家一樣，毫無新意地把權杖交給了兒子；他力圖收回曾經稀釋給高管的股權……

杜廈所有這些否定自己的變革，是形勢所迫還是經營企業多年的“頓悟”，或者說這正是杜廈所要的結果？一堆的謎團留給了外界，而杜廈選擇了沉默。

面臨全面退出市場的家世界，只是時下企業界流行“賣企業”的一個縮影，杜廈也正在轉變，這也許算是一種由理想主義向實用主義轉變的一段心路歷程。

他是中國對商業本質看得最清醒的一批人之一；

他始終保持有知識分子情結，習慣于用一種格言式的話語體系來表達觀點；

他知識結構豐富，在理論造詣上不會輸給一些知名的學者；

他被人稱做是一個絕頂聰明的人，他的聰明甚至在國內不多見；

可他為何一朝之間就賣掉自己苦心經營的家世界“家居”？為何親手推倒曾轟動國內的“洋董事會”？本刊記者親赴家世界總部，試圖破解杜廈之謎。

是時候重新審視一次杜廈了，盡管他一如既往地低調和沉默，刻意地躲藏在公眾視線之外，但家世界最近幾個月發生的事情實在太多。

2006年12月13日，天津家世界家居建材超市以7億元的價格，將12家店面全盤賣給了美國第三大零售商家得寶，而家世界將把此次的出售資金主要用于償還供應商貨款及銀行欠款上。

家世界家居出售之后，其在業界最富盛名的“洋董事會”被解散，9位洋高管團隊撤離家世界，公司從內部提拔接任人員，高管階層回歸“本土化”。

在此次人事變動中，家世界董事長杜廈也順勢完成了家族傳承，將自己的長子、原家世界戰略籌劃執行副總裁杜宇村推向了首席執行官的位置。

2007年初，有消息傳杜廈開始推行股權回購計劃，將從家居出售款中拿出一部分用于回收內部元老及員工股權。

2007年3月22日，華潤(集團)有限公司放出消息，集團控股公司華潤股份有限公司已經正式簽署協議，收購天津家世界連鎖超市有限公司全部股權，至此，風光一時的杜廈全面撤退。

究竟是什么原因讓杜廈在短短的幾個月時間里接連激進地改革？那個曾經言必稱要與世界零售連鎖巨頭家樂福、沃爾瑪一比高下的杜廈被什么打敗了？

否認曾經的自己是迫不得已還是有意為之？

三年前的杜廈意氣風發，有一種要復興中國零售商業的霸氣。如今的杜廈正在否認曾經的自己，他原先所建立的種種公司制度正在被自己親手埋葬。

如果與三年前的杜廈相比較，我們甚至會產生這樣的錯覺：這不是杜廈，至少這是另一個杜廈。

三年前坐在《英才》記者面前的杜廈指點江山，意氣風發，有一種要復興中國零售商業的霸氣，而當時杜廈在家世界所推行的種種舉措與如今完全相反。毫不客氣地說，如今的杜廈正在否認曾經的自己，他原先所建立的種種公司制度正在被自己親手埋葬。

當時的杜廈力圖以一種有別于其他民營企業家的姿態來實現自己的抱負，他渴望完善科學的公司治理結構來使家世界走上正軌，他希望引入各種外部力量來對自己的權力進行制約，以防止個人化管理對企業帶來的傷害，他甚至不惜稀釋自己的股份來打造穩固的高層管理團隊。

事實上，當時的杜廈也正是這么做的。在杜廈的努力下，張維迎曾被聘請為家世界的獨立董事；在公司內部，一個超豪華的董事會隊伍使得杜廈本人也不得不看別人的臉色行事；在股東結構上，杜廈拿出股份分給主要高管，因為他需要一個“利益共同體”，他需要股東們為自己的利益說話。至2006年底，家世界大約有280個股東，持有約39.99%的股份，其余股份為杜廈所持有；在職業化管理上，杜廈也做好了一切準備來迎接一個“真正的職業經理人”。

無疑，這是一個自帶枷鎖的杜廈，以犧牲自己的股份與權力為代價，來換取一個合理的公司制度結構。

而如今，張維迎已不再是家世界的獨立董事，集團大廈二樓標有“獨立董事”的辦公室內空無一人，公司官方網站的“獨立董事”欄無法鏈接。

洋董事會也不復存在，在家世界官方網站的“董事會”一欄中，我們只查詢到杜廈、谷群、于鯤、張偉明四個董事的名字，除杜廈外，其余三位分別于1990年、1991年、1992年加入家世界連鎖商業集團前身克瑞思集團。

在家世界網站的“管理團隊”一欄中，我們查詢到杜廈、杜宇村、王松、張福安、肖暉、邱寶燕、鄭罡七位高管，其中杜宇村任家世界連鎖商業集團有限公司首席執行官，王松任天津家世界連鎖超市有限公司總裁，張福安任發展部資深副總裁，肖暉為人力資源與行政中心總經理，新加坡公民邱寶燕現任首席信息官，鄭罡任運營執行副總。實際上，真正的職業經理人的位置，杜廈留給了其長子杜宇村。

在天津家世界總部大樓一層，《英才》記者親眼看到了一份張貼在墻上的《關于支付股權轉讓價款的通知》，這是一份由集團董事會秘書處、集團財務中心、集團法務部、集團人力資源部聯合發布的通知，落款時間為2007年2月28日。據此，杜廈回購公司高管股份的傳聞也得到了證實。

那么，這幾年來，杜廈遭遇了什么樣的難題，使他一改初衷？

賣掉家世界是生不逢時還是生正逢時？

賣掉家世界到底是經營錯誤的無奈之舉，還是其十幾年來的預謀呢？

“他是一個絕頂聰明的人，他的聰明在國內不多見。”走訪幾位熟知杜廈的人，我們得到的都是這樣的評價。

“如果誰對家世界的發展有重大影響，除了杜廈本人應該不會再有別人。”這樣的評語不僅僅顯示了杜廈在家世界的權威，同時也隱藏著兩個暗示。其一，即使在最近幾年內家世界存在外界稱道的規范董事會，但杜廈對家世界的發展走向仍然舉足輕重；其二，家世界出現今天的局面，只能從杜廈身上找原因。

按照外界通行的說法，家世界家居之所以賣給家得寶，是家世界的資金困境所逼，是杜廈為了拯救家世界家樂綜合超市，而不得不做的犧牲。因為在出售家世界家居之前，公司已經將位于太原、青島、煙臺、呼和浩特、包頭等地區的9家超市轉讓給了山西美特好。事實上，這9家超市的出售僅僅是一個開頭而已，2007年3月，華潤股份對家世界超市的全盤收購徹底推翻了“杜廈賣家世界家居是為了拯救家世界家樂綜合超市”的說法。

對于當初出售家世界家居的局面，杜廈曾公開聲稱“家世界在今后的發展中會以現有資金為基礎，不會犯同樣的經營錯誤。”

那么，杜廈口中所提到的“經營錯誤”指的是什么，是擴張太快嗎？這顯然與我們所熟悉的“杜廈風格”相矛盾。我們所了解到的杜廈，對于產業是理性和冷靜的，在《英才》記者上次對杜廈的采訪中，對于那些把多元化道路走得呼呼生風的企業，杜廈將其稱之為“無知者無畏”，是一群機會主義者，是一群經不起時間考驗的人。

在行動上，杜廈甚至主動停止了房地產開發，集中精力打造家世界零售連鎖品牌。事實上，在產業上“做減法”是杜廈一貫的原則，譬如家世界的前身克瑞思曾涉足房地產、工業、文化和貿易等多個產業，但在杜廈的“現代零售產業”轉型戰略中，杜廈對產業進行了瘦身，最終在連鎖商業領域確立了“家居”和“家樂”兩大主力。

“不論是否盈利，只要影響我的主業、分散我的精力、分散我的資金、分散我的人才，我們就會毫不留情地把它砍掉。”這便是杜廈的產業選擇原則。

遺憾的是，杜廈的專業化道路依舊坎坷，染上了多元化毛病一樣的癥狀。在2006年，杜廈給家世界的發展速度定位為“控制在30%的增長”，其年度戰略為“繼續擴張”，“到2006年底，‘家超’將增加到75或76家店，‘家居’將增加到16到17家。”這是2006年3月杜廈為家世界所制定的擴張計劃。

杜廈的擴張計劃出臺后不到半年，家世界連鎖超市的總裁兼首席運營官保羅#8226;休伯卻不得不發表這樣的演說：“家世界超市目前在資金調度上的確面臨了困難和挑戰，由于一些可控和不可控的因素，在過去被認為是正確的策略決定，結果變成了不明智的決定，過激的發展和決策的時機不佳，導致了流動資金的短缺。”

“杜廈是中國對商業本質看得最清醒的一批人之一”，這是財經學者姜汝祥對杜廈的評價，也就是說，以杜廈對商業的智慧和悟性，他不會忽視“速度需要實力來支撐”這個商業道理。

而按照當時的預期，杜廈也是有這個實力的。至少，家世界上市的說法在當時頗為流行，從各種細節來看，家世界上市的消息絕非空穴來風。例如，上市的時間表為2006年二季度，上市地點為香港，融資額約在39億元內，承銷商為花旗銀行。

“只能說我們運氣不太好。”在天津家世界總部辦公樓里，杜廈的秘書李女士在與我們交談中說，“好多企業上市都顯得比較容易，等輪到我們時，整體的宏觀環境就沒那么好。”

“我其實很欣賞杜廈，假設在香港上市了，可能結果完全不是這樣的，從這方面來說，運氣真的有點不好。”一位原先在外資家居建材企業任中國區總裁的同行對于杜廈賣掉家世界家居感到有些惋惜。“杜廈非常有魄力，他是國內最早創立建材超市的，他把零售分散成家居、家樂，說明在這個行業很用心地種植一些、實現一些自己的東西。杜廈還很有勇氣，作為一個民營企業家，他聘請了國際頂尖的人士，希望借助這些人的專業來實現愿望和理想。”

無論如何，賣掉一手所創建的家世界家居，杜廈神情落寞，在與家得寶的簽約儀式上，杜廈那句“希望你們能善待我的員工”，讓無數的人跟著失落。輿論也普遍認為杜廈出售家世界家居為無奈之舉，實屬下策。

但這樣的觀點卻遭遇到了不同的聲音，發出此聲音的人是有著“中國家居建材業第一CEO”之稱的王月。自杜廈創業一開始，兩人就是親密戰友，一起創建了家世界家居，并一起共事10年之久，而且從出身上看，兩人均出自南開大學，淵源極深。王月后來由于個人原因離開家世界，在北京幫助張宏偉創建了東方家園，出任北京東方家園總裁，離開東方家園之后又出任過百安居中國公司執行副總裁兼南方區總裁，后加盟香江集團幫助創建家福特。《英才》記者見到王月時，他遞過來的名片已經是福建寶龍集團的副總裁。

“杜廈一開始就是在做資本，從建立的那一天開始就是為了賣，我太清楚了，從來沒打算自己做。”王月語出驚人。

“這里面有一個很長的故事，杜廈是一個很了不起的人，1995年的春天，家世界家居就跟家得寶簽了合作意向書，只是11年后才成交。”王月說當初與杜廈決定建建材超市，去國外學習的企業就是家得寶，“家世界家居每一個店從形式上就是家得寶的一個復制”。

而一位跟杜廈多年的摯交對《英才》記者也說了類似觀點。“賣了對杜廈更安全，現在多少民營企業家出事。再說現在正是時候，能賣個好價錢。”

“賣了對杜廈更安全”，也許這一說法才能真正解釋杜廈為什么會先后賣掉家世界家居以及家世界超市。

如果說杜廈身邊的人看透了他內心的想法，那么家世界家居賣給家得寶就不再是人們口中所說的“下策”，相反，此次出售實現了杜廈一個10多年來的夢。而賣掉家世界超市則使得這個夢更加完美。

據王月介紹，在這10多年的時間里，一個名叫詹姆斯#8226;英格利斯的人一直是家世界與家得寶之間的聯系紐帶，詹姆斯#8226;英格利斯作為家得寶的創始人之一，曾力主家得寶進軍中國，不幸的是，詹姆斯在家得寶的公司政治斗爭中失勢。王月說如果沒有這樣的意外，“家世界家居早就賣了”。

從行業特征上講，王月認為杜廈這次出售家居也不是下策。“這個行業是沒辦法一下子賺到一大筆錢，來解決后來不斷擴大的投資問題。選擇這個行業就意味著要一直為資金流而奔波、努力、辛苦。賣給家得寶，我覺得他（杜廈）情況會好得多。”

解散洋高管團隊是水土不服還是家族宿命？

對洋高管的辭退是不是一種“通過實踐來獲得一種新的實踐方式”，無法求證，但在最近的一次電視媒體節目中，推崇規范管理的杜廈開始稱自己為“天津最大的個體戶”，不再提及他那曾引以自傲的豪華管理團隊。

“好的企業在競爭中成長，壞的企業在競爭中淘汰”。這是家世界有關自己“企業風格”的一句描述，仔細閱讀家世界“企業風格”的文字，簡直就是一篇命名為“競爭哲學”的戰斗宣言，家世界企業風格總共為五句話，其余四句摘抄于下：

競爭不可避免，無論企業外部還是企業內部；

競爭并戰勝對手是經營者的最大樂趣；

學會聰明的競爭技巧，在競爭中學習對手的長處，克服自己的短處；

在競爭的環境中，鞏固“第一”的地位。

有意思的是，家世界在競爭的壓力下積極擴張，卻又在競爭的過程中輸掉了自己，從這個角度來看，杜廈在競爭中被打敗了。

然而在另一場關于公司內部改革的牌局中，我們卻很難輕易判斷誰贏誰輸。

這是一次綜合性改革，這次改革的結果就是使得原本看似科學制衡的公司治理結構被打破了，家世界又重新回到了“家天下”。洋董事會、洋高管、高管股份，這些看上去極具煽動性的因素將在家世界消失。而主持改革的操刀者就是杜廈。

“上市計劃流產了，至少是暫時擱淺了，社會輿論公關活動宣告結束應該在預料之中，”一位不愿透露姓名的財經分析人士如此看待杜廈的改制。“香港證券市場對上市公司的監管有著更高的要求，它不僅需要好看的報表，還需要豪華的管理團隊以及規范的董事會，家世界以前所打造的形象完全迎合了香港資本市場的需求。”

“人們永遠不可能通過思考而形成一種新的實踐習慣，而只能通過實踐來獲得一種新的實踐方式。”這是《執行》一書中所講到的道理，在姜汝祥看來，杜廈似乎更善于通過思考來獲得“商業邏輯”。

事實上，對于經濟學家、教授出身的杜廈來說，這是他很容易踩到的思維陷阱。接觸過杜廈的人不難發現，杜廈始終保持有知識分子情結，習慣于用一種格言式的話語體系來表達觀點，杜廈知識結構豐富，在理論造詣上不會輸給一些知名的學者。

據此我們可以大膽地想象，杜廈那種對職業化管理的迷戀，對規范董事會的推崇，對科學股權結構的執著究竟來源于什么樣的“商業邏輯”？

早在家世界剛剛對外宣揚它的豪華董事會時，業界就有過這樣的質疑，認為這樣的東西是否會適應國內的公司環境，說得小一點，這樣的董事會在家世界內部能否尋找到市場，家世界能否為這樣的董事會提供土壤，都是一個大問題。

杜廈的那位多年摯友也認為：“洋高管對中國問題，如不放在中國背景下解決會有問題。”

據了解，從2005年4月到2006年9月，家世界先后任命了二三十位包括執行副總裁在內的外籍高級管理人員。

對此，那位不愿透露姓名的外資家居建材企業中國區總裁認為，“應該借腦而不應該借手。應該吸取他們先進的知識、戰略、規范，根據中國的特色加以整合，請實際的操盤手過來，他們的能力不容置疑，但文化上的差異遠遠大過技術上的差異，技術是相通的，但文化是無法相通的，他們不能很快地理解本土市場。”

如果這樣的說法成立，那么杜廈顯然是犯了一個錯誤，因為那些來自國外的業內知名人“他們會把自己當作救世主，但你要做救世主，你首先要懂這個世界”。

事實上，在家世界，洋高管與本土管理團隊之間的沖突不可避免。洋高管的決策在本土管理團隊的執行過程中遭遇到了消極的抵抗，直接影響到了執行力。“他們所拿到的薪金和福利就讓中國這個團隊不舒服，但你又不可能給他們同樣的待遇。”

“在這種情形下需要解決一個問題，那就是洋高管與本土高管的分工問題。一般情況下，洋高管應該主要負責技術層面的東西，而在真正的管理上還是要實現本土化管理，這一點百安居就做得比較好，老外只是技術團隊、經驗團隊，中國人是管理團隊，這種中西合璧的團隊才能雙贏。”王月說。

那么這一次杜廈對洋高管的辭退是不是一種“通過實踐來獲得一種新的實踐方式”，我們不得而知，但經過幾年嘗試的杜廈這次一定是實用主義占據了上風。在最近的一次電視媒體節目中，推崇規范管理的杜廈開始稱自己為“天津最大的個體戶”，不再提及他那曾引以自傲的豪華管理團隊。

另一種分析意見認為，杜廈對洋高管的辭退是在為兒子掃清障礙，杜廈豐富的閱歷以及特有的人格魅力使得他在與洋高管的溝通中游刃有余，但這很難保證28歲的杜宇村具備這樣的能力，而對高管股份的回購也能在一定程度上集中股權，剝奪各股東的話語權，加強杜氏家族的統一管理。

不過，從杜廈如今賣掉家世界超市之舉來看，所有的集權和回歸只不過是為了更好地“解散”。聰明的杜廈。