家樂福：供貨變革顯隱憂

家樂福目前在中國的大賣場數(shù)量是67家，計(jì)劃在今明兩年內(nèi)，門店總量將增至100家，擴(kuò)張速度明顯大于其他跨國零售企業(yè)。

丑聞纏身

“LV假包事件”、“過期豬肉事件”，家樂福超市上海武寧店被路易威登馬利蒂(法國)公司告上法庭。2006年04月20日，上海市第二中級法院一審判決，家樂福超市立即停止對路易威登公司的商標(biāo)侵權(quán)行為、賠償該公司經(jīng)濟(jì)損失30萬元人民幣，這也是LV第一次在上海維權(quán)獲勝的案件。

上海市二中院還向該超市發(fā)出司法建議，要求該公司吸取教訓(xùn)，提高知識產(chǎn)權(quán)意識，并建議完善管理制度手續(xù)。據(jù)悉，此司法建議還將抄送上海經(jīng)委、連鎖行業(yè)協(xié)會，在督促被告整改的同時(shí)，促進(jìn)全行業(yè)舉一反三，提高對知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)意識。

司法建議發(fā)出后，法院還將把法律文書抄送到上海市經(jīng)濟(jì)委員會和上海連鎖經(jīng)營協(xié)會。希望將這個(gè)典型案子在相關(guān)行業(yè)中展開宣傳，讓商家知道，賣假貨必將受到法律強(qiáng)有力的制裁。

2006年的春天對家樂福而言無疑是寒冷的，“假包事件”之前的4月1日，家樂福上海曲陽店在銷售美國進(jìn)口速凍小排時(shí)，被當(dāng)場發(fā)現(xiàn)所售產(chǎn)品為過期產(chǎn)品。家樂福涉嫌故意低價(jià)銷售過期產(chǎn)品。

正如家樂福中國地區(qū)公關(guān)經(jīng)理王曉忠所說，從“LV假包事件”及此前的“過期肉事件”都“反映出家樂福超市的供貨環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題”。

體系之癢

家樂福以一種讓人耳目一新的“大賣場”業(yè)態(tài)在國內(nèi)迅速走紅，其“低售價(jià)”到“大量銷售”到“采購價(jià)格低”再到“低管理成本”返回“低售價(jià)”的循環(huán)操作模式更是立刻被零售業(yè)界奉為“圣經(jīng)”。

實(shí)際上，“家樂福模式”的成功主要有三點(diǎn):一是因地制宜的單店管理，二是從上游供應(yīng)商尋求利潤，三是出租店面，做二房東。

但成功的“家樂福”模式也遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，單店采購黑幕可謂觸目驚心，已經(jīng)變成家樂福管理體制中最頭疼的問題。

零售業(yè)內(nèi)有這樣一句話:“家樂福是最本地化的外資超市。”為了快于其競爭對手在中國完成戰(zhàn)略布局，家樂福打破了常規(guī)集中采購的管理體制，賦予門店很大的權(quán)力，使每家店面都擁有獨(dú)立的采購和銷售體系，物流成本非常低。

這雖為家樂福贏得了發(fā)展的時(shí)間和消費(fèi)者的青睞，卻也給采購腐敗造成了可乘之機(jī)。家樂福門店經(jīng)理們的權(quán)力很大。一是有商品管理權(quán)力，包括商品選擇、定價(jià)、促銷談判、訂貨、商品陳列等，二是人事行政權(quán)，包括人員配置、資產(chǎn)統(tǒng)籌等。

對于家樂福“瘋狂”地向供應(yīng)商收取各種費(fèi)用，業(yè)內(nèi)人士頗有微辭。認(rèn)為家樂福太過狠心，并且作為始作蛹者，帶壞了中國零售市場的風(fēng)氣。然而商場沒有所謂狠心，只有利潤。在沒有違法違規(guī)的情況下，家樂福收取各種費(fèi)用，確實(shí)是無所不用其極。在追求薄利多銷的家樂福，其贏利模式不是指望著商品的批零差價(jià)賺錢，而是靠著吃進(jìn)場費(fèi)、店內(nèi)廣告堆頭費(fèi)、以及其他名目繁多的各種收費(fèi)掙錢。據(jù)稱，在中國，家樂福幾乎控制了絕大多數(shù)供應(yīng)商，除了直接收取各種名目的進(jìn)場費(fèi)用外，家樂福在供應(yīng)商方面不但可以推遲付款，還享受供應(yīng)商以各種方式慷慨拿出的貨物饋贈。

在2005年工商關(guān)系調(diào)查報(bào)告中，“進(jìn)場費(fèi)”問題被供應(yīng)商們列在最頭痛問題的第一位，家樂福與供應(yīng)商的關(guān)系也因此很不融洽。

在每個(gè)供應(yīng)商的合同中，家樂福都規(guī)定有一定比例的進(jìn)場費(fèi)用。按照家樂福的經(jīng)營理念，賣場中不同貨架的不同位置體現(xiàn)著不同價(jià)值，收取貨架費(fèi)是對這些位置價(jià)值的體現(xiàn)。否則，供應(yīng)商也會和理貨員在私下達(dá)成交易，將某些商品放在較好的位置上。通過收取貨架費(fèi)、促銷費(fèi)，將過去同供應(yīng)商私下進(jìn)行的交易透明化，有利于雙方共贏。對于進(jìn)場費(fèi)一般是按品牌新品上架費(fèi)2000元/品牌，新進(jìn)“供貨商費(fèi)”另定，而促銷費(fèi)包括促銷活動費(fèi)，主要是依據(jù)家樂福與供應(yīng)商共同舉辦的促銷活動次數(shù)(次數(shù)另議)，通常每年20天，由供應(yīng)商提供一定的折扣、免費(fèi)商品、一定價(jià)值的贈品。還有專門的促銷費(fèi)，比如說700元/促銷排面，400元/排面贊助金，海報(bào)贊助金另議。

還有贊助費(fèi)，家樂福在特別年節(jié)(元旦、春節(jié)、勞動節(jié)、國慶)收供應(yīng)商各1000元贊助費(fèi)，開業(yè)贊助費(fèi)要求1萬元現(xiàn)金或?qū)嵨铮灿幸恍┑陸c費(fèi)，每年贊助金是3000元。

數(shù)據(jù)顯示，一般供應(yīng)商“銷售收入的50%用以支付家樂福各種名目的費(fèi)用”、“整個(gè)行業(yè)因?yàn)檫@些費(fèi)用導(dǎo)致20%的普遍性虧損”。

不少供應(yīng)商反應(yīng)家樂福隱性費(fèi)用多、中間損耗大。隱性費(fèi)用指的是家樂福員工要求的不在合同內(nèi)的費(fèi)用，中間損耗是因?yàn)榧覙犯５膬?nèi)部管理混亂造成的貨品遺失等等。一位食品供應(yīng)商就屢次碰到家樂福員工頻頻無故索要贊助費(fèi)，曾經(jīng)有一位珠海家樂福員工索要贊助費(fèi)2000元，因?yàn)榧覙犯７矫娼o不出合理理由被這個(gè)供應(yīng)商拒絕了。后來這個(gè)供應(yīng)商捏著一把汗，因?yàn)楸痪芙^的這位員工說他是可以在貨款上做手腳的。

盡管家樂福也曾試圖把采購統(tǒng)一集中到上海總部。但因?yàn)楦偁帉κ值姆磻?yīng)加快，總部不得不再次下放權(quán)力到各店手中，阻力來自各個(gè)門店。

構(gòu)建區(qū)域物流中心

家樂福認(rèn)為:在每個(gè)城市都實(shí)行本地商品的采購，一方面有利于自身銷售額的增長，另一方面也會與當(dāng)?shù)卣⒐?yīng)商之間形成良好的合作關(guān)系。但分散采購?fù)鶎?dǎo)致各門店自主經(jīng)營權(quán)力的增長，容易滋生商業(yè)腐敗。隨著分店數(shù)量迅速增加至28家，家樂福在采購方面開始收權(quán)，試圖向中央采購制過渡，從5個(gè)區(qū)的采購部門手里，遴選了56家供應(yīng)商，構(gòu)建家樂福中央采購體系。但這一努力最終因物流商跟不上而宣告失敗。

“采購腐敗防不勝防，需要更多的制度和系統(tǒng)保證來防治腐敗。”正如家樂福某分店店長所說:“但是沒有系統(tǒng)保證，從根本上我對采購腐敗現(xiàn)象也無能為力。”

2005年5月，家樂福原來的“中國區(qū)總部—7個(gè)區(qū)域—門店”的三級管理架構(gòu)調(diào)整為“中國區(qū)總部—4個(gè)大區(qū)—10個(gè)區(qū)域—門店”的四級管理架構(gòu)。新增東區(qū)、中西區(qū)、南區(qū)和北區(qū)4個(gè)大區(qū)，80%的事情都由大區(qū)主管自行決策。

隨著管理構(gòu)架的調(diào)整，家樂福意識到，必須打破原有傳統(tǒng)，采取區(qū)域采購部門與門店采購部門聯(lián)合采購。由此而來，建立華東區(qū)、東北區(qū)、西南區(qū)、華南區(qū)、華中區(qū)五大區(qū)域物流體系的想法油然而生。

家樂福認(rèn)為:各門店自行采購，供貨商不一，大大影響了供貨速度;并且，家樂福目前的供貨方式也加重了供貨商負(fù)擔(dān)。隨著中國零售市場白熱化競爭的日趨激烈，建設(shè)區(qū)域物流配送中心無疑可以幫助家樂福加快店面更新速度，鞏固市場。而且“分散采購?fù)鶎?dǎo)致各門店自主經(jīng)營權(quán)力的增長，容易滋生商業(yè)腐敗”。

這次管理構(gòu)架的調(diào)整，實(shí)際上就是家樂福采購策略由本地化采購向區(qū)域化采購轉(zhuǎn)變的集中體現(xiàn)，但是也會出現(xiàn)另外一個(gè)問題:分區(qū)采購之后，如何把握統(tǒng)分之度?門店喪失了采購權(quán)，自身利益會受影響，難免有所抵觸。區(qū)域聯(lián)合采購的推進(jìn)需要一個(gè)過程，需要在內(nèi)部機(jī)構(gòu)、管理體制上進(jìn)行一系列調(diào)整，調(diào)整的實(shí)質(zhì)是利益的重新分配，這會給企業(yè)帶來一些管理上的難題。

但是，家樂福(中國)公關(guān)經(jīng)理王曉忠表示“我們將分步實(shí)施。一次到位的難度還相當(dāng)大，物流構(gòu)架的具體調(diào)整細(xì)節(jié)目前還不便透露太多，方案確定下來需要一定的時(shí)間。”

自建區(qū)域性物流中心，要求密集建店，利用區(qū)域采購和配送降低成本，提高物流效率。而這一計(jì)劃又需要一定的門店規(guī)模來支撐。所以2006年，家樂福新開多家門店，計(jì)劃門店總量增至100家，以形成了以五大區(qū)域物流體系為中心的五大商區(qū)。同時(shí)，家樂福采取了雙軌發(fā)展的做法大面積布點(diǎn)，即收購和獨(dú)資同時(shí)進(jìn)行。

地域性慣性后遺癥

家樂福在1995年進(jìn)入中國時(shí)的競爭對手很少，而且中國國內(nèi)“小的供應(yīng)商很多，中間代理商也很多”的格局，有利于家樂福向供應(yīng)商要利潤的供應(yīng)鏈發(fā)揮最大效力。

隨著中國零售市場的進(jìn)一步開放，國際零售巨頭紛紛涌入，家樂福面臨流失客源的威脅。其老對手沃爾瑪?shù)暮蟀l(fā)優(yōu)勢也成了家樂福的隱憂。分析人士認(rèn)為:“沃爾瑪?shù)慕y(tǒng)一配送模式更便于管理，后勁更足。只要政策放開，沃爾瑪可以實(shí)現(xiàn)更高速的擴(kuò)張。”

現(xiàn)在的中國市場上，零供關(guān)系應(yīng)該由博弈轉(zhuǎn)為合作，家樂福已經(jīng)意識到了這個(gè)問題，并做出了一些努力。但由于地域性較強(qiáng)等企業(yè)特點(diǎn)已經(jīng)形成，家樂福的轉(zhuǎn)型過程將面臨重重困難。

在連鎖超市行業(yè)，家樂福與沃爾瑪一直是國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)的焦點(diǎn)，其經(jīng)營理念多為本土企業(yè)所效仿。與家樂福不同，沃爾瑪進(jìn)入中國，依舊堅(jiān)守著兩大法寶:信息系統(tǒng)和高效物流配送。但在中國這兩大利器有些施展不開拳腳。

沃爾瑪?shù)娜虿少彶块T是從過去一家專門為其經(jīng)營采購業(yè)務(wù)的進(jìn)出口公司演變而來，沃爾瑪中國采購部門與全球采購部是買賣關(guān)系，承擔(dān)了沃爾瑪中國店面大部分的采購業(yè)務(wù)，并不能享受全球采購的諸多益處。

而在這方面，家樂福一貫的“各自分散作戰(zhàn)”的方式倒是更適應(yīng)中國國情。家樂福再次憑借它的“靈活”戰(zhàn)勝了沃爾瑪。

家樂福憑借其多年的跨地區(qū)、跨文化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，對本土化的意義理解更深些。正如首席執(zhí)行官伯納德所言:“一個(gè)零售分店就是它所處國家的縮影，該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊！?/p>