創(chuàng)新：突破中國式思考

目前，多數(shù)中國公司仍舊把創(chuàng)新當作高階主管思考的問題，從而阻礙了創(chuàng)新。

創(chuàng)新是一個持久的熱點話題。進入21世紀，一方面，跨國公司在中國設(shè)立創(chuàng)新型的研發(fā)中心的趨勢在加強，另一方面中國的宏觀政策領(lǐng)域和企事業(yè)單位也都開始強調(diào)自主創(chuàng)新。那么針對中國市場，企業(yè)該如何才能獲得好的點子？如何使用那些點子？如何做出重大決定？如何才能在合適的時間向市場成功地推出產(chǎn)品呢？

克服文化慣性

但是在中國的市場、文化環(huán)境中提倡創(chuàng)新會遇到一些難題，會受到家庭、教育、商業(yè)等領(lǐng)域傳統(tǒng)思維的影響。中國社會通常不會鼓勵人們挑戰(zhàn)權(quán)威，因為通常價值都是由父母、學(xué)校老師、商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)等權(quán)威來樹立的。而歐美家長一般認為：創(chuàng)新在教育孩子、發(fā)展自己的事業(yè)上都扮演著重要的角色。中國人尊重傳統(tǒng)，傳統(tǒng)即是權(quán)威。政府官員、學(xué)校老師、學(xué)生、企業(yè)員工都習(xí)慣于服從來自上級的命令，對學(xué)生、企業(yè)員工來說，他們會想到發(fā)表意見、有創(chuàng)新的點子，可能得到的不是鼓勵而是下意識的皺眉頭。

就目前而言，多數(shù)本土公司還是仍舊把創(chuàng)新當作高階主管思考的問題。在創(chuàng)新上，國外常見的是多種伙伴合作，即由大學(xué)、創(chuàng)新性技術(shù)公司、客戶等一起合作，引導(dǎo)研究、協(xié)作創(chuàng)新，各方或提供投資，或提供服務(wù)，一起工作，共同從創(chuàng)新中受益。盡管本土公司也有不少由自己的靈感碰撞，及由其他市場、其他行業(yè)、其他技術(shù)的靈感激發(fā)所帶來的創(chuàng)新，但中國企業(yè)傳統(tǒng)的自上而下的內(nèi)部文化，卻對提倡創(chuàng)新造成了一定的障礙。因此，能讓中國企業(yè)和其他機構(gòu)納入到創(chuàng)新合作體系中仍然十分困難。

在中國，傳統(tǒng)沿襲很難改變，但要想?yún)⑴c國際競爭，不可避免要接觸到不同的文化、思維模式。針對中國市場，要依當時的商業(yè)環(huán)境、改革驅(qū)動力以及變革的必要性來看變革的可行性與可能度。這就需要跨國公司、本土公司共同引導(dǎo)人們?nèi)タ朔幕皯T性”，尤其在管理層要形成提倡創(chuàng)新的氛圍，為創(chuàng)新創(chuàng)造適宜的環(huán)境，在傳統(tǒng)與創(chuàng)新之間尋找平衡點。

為用戶制造需求

在對創(chuàng)新內(nèi)容的理解上，也要有所更新。企業(yè)的創(chuàng)新活動不僅僅是研發(fā)中心的工作，也是所有雇員的工作，其內(nèi)容既包括技術(shù)創(chuàng)新，又包括需求創(chuàng)新，即在充分了解消費者生活習(xí)慣的基礎(chǔ)之上，通過創(chuàng)新為消費者制造需求。

星巴克的成功就是用創(chuàng)新制造需求的一個突出的例子。其創(chuàng)始人霍華德曾說過：做咖啡的生意，把咖啡賣給人；與做人的生意，將咖啡賣給他們，是完全不同的。因為后者充分考慮到了“人”的各種需求，這就顛覆了人們對咖啡生意的理解。三年前，一種小包裝的色拉在美國出現(xiàn)了。很多年以來，它們一直被散裝賣給人們，每磅價值20美分，非常便宜。但現(xiàn)在人們卻愿意付1.49美元來買一個非常小的獨立包裝。這樣的零售模式也是一個十分令人嘆服的創(chuàng)新。而這種創(chuàng)新也正是建立在充分了解消費者的價值、便利需求的基礎(chǔ)之上：今天每個人都得工作，不是人人都能很奢侈地享受每天有晚餐的時光的，小袋包裝的色拉正是這部分人所迫切需要的。實際上，在很多不同領(lǐng)域都可以嘗試這樣的創(chuàng)新之路。

（作者系畢博管理咨詢（中國）首席執(zhí)行官）

責(zé)任編輯：李 源