巴斯夫 一體化的力量

在一些化工公司紛紛瘦身甚至從化工行業(yè)抽身而出的情況下，為什么本來已經(jīng)異常龐大的巴斯夫卻反其道而行之？

乍看起來，巴斯夫近來的表現(xiàn)乏善可陳。2006年11月2日公布的第三季度業(yè)績顯示：該公司利潤下降了24%。同一天，巴斯夫還宣布再裁員2000人。似乎沒有什么消息比這更令投資者沮喪了。

然而，這條消息也掩蓋了巴斯夫的一大亮點。當(dāng)季，巴斯夫銷售收入增長了28%。如果不計因收購而產(chǎn)生的巨額費用，其營業(yè)利潤實際上增長了22%。另一個數(shù)據(jù)則顯示：2002年至2005年，巴斯夫的利潤增長了一倍。對于一家身處增長緩慢的重化行業(yè)大公司來說，這樣的增幅已相當(dāng)難得。

業(yè)務(wù)一體化：打通價值鏈

收購是影響巴斯夫第三季度業(yè)績的一大因素。其實，自去年以來，收購就一直是巴斯夫的主旋律。從2005年11月至2006年6月，在短短8個月時間里巴斯夫收購了5家公司。今年以來，被巴斯夫收購的公司達6家。這樣的力度在巴斯夫歷史上并不多見。

2005年11月，巴斯夫收購德國雷納亞（Rhenania）公司部分業(yè)務(wù)。緊接著，2005年12月它又收購了意大利LATI Industria Termoplastici公司在美國的塑料工程子公司。去年3月，德國德固賽建筑化工公司（Degussa）被巴斯夫擁入懷中。僅隔兩個月，它又以4. 7億美元收編美國強生聚合物公司（Johnson Polymers）。經(jīng)過一番曲折后，去年6月巴斯夫終于以50億美元的豐厚價格如愿以償讓Engelhard歸順。

從這些收購中，我們能管窺巴斯夫?qū)κ袌鰴C會的把握。以對Engelhard的收購為例，主要生產(chǎn)凈化設(shè)備的Engelhard曾發(fā)明汽車催化轉(zhuǎn)化器，目前，全球約三分之一的汽車催化轉(zhuǎn)化器由該公司生產(chǎn)。這是一個增長潛力較大的領(lǐng)域。據(jù)Engelhard 估計，隨著汽車制造公司對此類設(shè)備需求的增長，2010年之前該公司的年平均利潤增長有望達到16%。巴斯夫沒有生產(chǎn)催化轉(zhuǎn)化器的業(yè)務(wù)，收購Engelhard將填補這一市場空缺。另外，同樣重要的是，收購將使巴斯夫獲得協(xié)同優(yōu)勢。據(jù)巴斯夫估計，整合Engelhard 之后，2010年之前因協(xié)同所節(jié)省的成本將達到每年1. 6億歐元。

在一些化工公司紛紛瘦身甚至從化工行業(yè)抽身而出的情況下，為什么本來已經(jīng)異常龐大的巴斯夫卻反其道而行之？其實，這正體現(xiàn)了巴斯夫傳統(tǒng)而獨特的經(jīng)營理念。

1980年代之后，拜耳、杜邦、道氏等化工巨頭紛紛縮小業(yè)務(wù)線，不少業(yè)務(wù)被剝離。比如：德國第二大化工企業(yè)拜耳在1980年代時還橫跨石化、日化、特殊化學(xué)品 、農(nóng)用化學(xué)品/生物技術(shù)、制藥等5個行業(yè)。2005年初，拜耳將其特殊化學(xué)品業(yè)務(wù)分拆為獨立公司Lanxess并上市。原來機構(gòu)龐大的拜耳集團改為實行類似控股公司的模式。到2006年，它已搖身變?yōu)長anxess公司、拜耳材料科學(xué)公司、拜耳作物科學(xué)公司、拜耳醫(yī)療保健公司。

杜邦公司與巴斯夫一樣，1980年代它涉足了油氣、石化、日化、特殊化學(xué)品、農(nóng)用化學(xué)品/生物技術(shù)、制藥等6大行業(yè)。到2006年，杜邦的業(yè)務(wù)已縮小到特殊化學(xué)品、農(nóng)用化學(xué)品/生物技術(shù)兩個領(lǐng)域，原來的日化業(yè)務(wù)被拆分為Invista公司。

惟有巴斯夫依然固守著原來的經(jīng)營信條。它惟一退出的是制藥業(yè)，因為它認為制藥業(yè)務(wù)與其他業(yè)務(wù)之間聯(lián)系不大，無法形成協(xié)同優(yōu)勢。我們不能簡單地用多元化來描述巴斯夫所走的路。在它看來，巴斯夫走的乃是一條順著價值鏈從上游直貫下游的縱向聯(lián)合的道路，用巴斯夫自己的話來說就是公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的一體化。

化工企業(yè)容易受到原材料價格波動的沖擊。為了盡量化解這種風(fēng)險，幾十年前巴斯夫就開始采取措施，打通從上游到下游的價值鏈。1960年代，它收購了Wintershall石油開采公司。令人有些難以置信的是，直到1980年代末巴斯夫依然從事煤礦開采業(yè)務(wù)。1970年代的石油危機讓人們看到了這種垂直一體化模式的優(yōu)勢。

時至今日，巴斯夫仍不改初衷。2006年4月，巴斯夫收購俄羅斯OAO Gazprom Yuzhno-Russkoye天然氣井35%股份。巴斯夫?qū)⑴cGazprom合作，修建一條橫跨波羅的海的輸氣管道。除此之外，它還持有俄羅斯西西伯利亞一個油田的股份。它還準備與比利時合資興建一座生物柴油工廠，使用油菜籽和其他有機物質(zhì)生產(chǎn)燃料。

雖然巴斯夫所控制或參股的上游企業(yè)不可能提供它所需的全部原材料，但無疑它們已成為巴斯夫應(yīng)對外界沖擊的減震器。Wintershall公司向巴斯夫供應(yīng)了大約十分之一的天然氣。通過控制原材料供應(yīng)，巴斯夫得以降低原材料成本。不僅如此，對上游的控制甚至能在一定程度上推動巴斯夫營業(yè)收入的增長。2005年，巴斯夫油氣業(yè)務(wù)的利潤占了其利潤總額的40%。2005年以來，盡管油價大幅攀升，但巴斯夫所受的影響卻遠小于其他化工巨頭。

今年第三季度，巴斯夫的油氣業(yè)務(wù)成為其利潤的主要驅(qū)動力，油氣業(yè)務(wù)稅前利潤增長27%，達到7.54億歐元，占巴斯夫利潤總額的15.9%。巴斯夫主營的化工業(yè)務(wù)雖然銷售收入增長了67%，但因原材料價格上漲，稅前利潤卻下降了12%。

第三季度化工業(yè)務(wù)收入增長背后的推動力是去年以來的多起收購和投資。這些投資和收購進一步擴展了巴斯夫的價值鏈，為未來的增長奠定了基礎(chǔ)。

生產(chǎn)一體化：榨取最后一滴利潤

Verbund是巴斯夫經(jīng)常提到的一個詞。它的意思是通過規(guī)模效益、一體化和聯(lián)結(jié)創(chuàng)造附加價值，這也是巴斯夫最重要的力量所在。巴斯夫一體化的概念發(fā)端于其生產(chǎn)理念。巴斯夫認為：萬物相互依存。在其生產(chǎn)中，這種哲理得到了充分體現(xiàn)。

巴斯夫最大的生產(chǎn)基地位于德國路德維希，這也是該公司總部所在地。路德維希工廠群是全球最大的綜合性化工廠，年產(chǎn)量達800萬噸。廠區(qū)橫跨萊茵河，面積超過10平方公里，宛如一座小城市。這里大約有36000名員工。在廠區(qū)內(nèi)，許多員工都是騎著有編號的紅色工作自行車上下班。廠區(qū)內(nèi)共有250座化工廠，能生產(chǎn)從簡單的石油餾出物到復(fù)雜的納米材料等8000種不同產(chǎn)品。

路德維希廠群的生產(chǎn)效率非常高。這主要歸功于它所采用的生產(chǎn)一體化模式，實際上就是一種將整個產(chǎn)品鏈的各個生產(chǎn)廠集中在一起的集群模式。廠區(qū)內(nèi)有350幢大樓，相互之間以許多管道連在一起。最重要的在于，通過生產(chǎn)車間之間的“聯(lián)網(wǎng)”，它能充分利用每個流程中產(chǎn)生的許多副產(chǎn)品。

在其他地方，這些副產(chǎn)品往往會被賣掉或從一個工廠運到其他工廠進行進一步的加工。但在路德維希廠，某個流程產(chǎn)生的副產(chǎn)品只需運數(shù)百米就能被利用。整個廠群因此聯(lián)成了能創(chuàng)造高附加值的生產(chǎn)鏈，使巴斯夫能從每個化工反應(yīng)中榨取到最后一滴利潤。

這種模式也有助于大幅降低能耗。通過聯(lián)網(wǎng)化的能源供應(yīng)，化工生產(chǎn)流程中產(chǎn)生的余熱能夠立即轉(zhuǎn)化為水蒸汽并進入巴斯夫的蒸汽管道網(wǎng)，作為其他生產(chǎn)車間所使用的能源。據(jù)了解，余熱和生產(chǎn)廢物焚燒提供了巴斯夫所需蒸汽的大約55%。巴斯夫因此節(jié)省了大筆資金。據(jù)該公司估計，如果路德維希廠區(qū)內(nèi)的各工廠不是按縱向一體化的集群方式建設(shè)，而是分散在100公里之外，那么每年它在能源方面的成本要增加1.5億歐元。在能耗降低的同時，產(chǎn)量卻不斷得到提高。自1970年代中期以來，路德維希廠用于發(fā)電和生產(chǎn)蒸汽的礦物燃料的使用量下降了大約49%，而同期產(chǎn)量卻增加了大約45%。

集群化生產(chǎn)也有利于降低物流成本。由于許多原材料和給料是通過密布的管道網(wǎng)輸送而不是通過公路、鐵路或水路從遠處運來，路德維希廠群避免了額外的處理和儲存費用，巴斯夫因此節(jié)省了大約3億歐元的成本。此外，通過共用消防設(shè)施、救急醫(yī)療服務(wù)、飯?zhí)煤臀鬯幚碓O(shè)施等，巴斯夫路德維希廠群大約每年能節(jié)省5000萬歐元。據(jù)巴斯夫估計，在全球范圍內(nèi)，這種模式每年大約能為它節(jié)省8億美元成本。

路德維希成為巴斯夫縱向一體化生產(chǎn)模式的樣板。巴斯夫的戰(zhàn)略目標之一就是在全球范圍內(nèi)克隆路德維希廠群。目前，它在全球共有6個類似的一體化廠群，分別位于比利時、美國、馬來西亞和中國。其中，巴斯夫在南京的工廠于2001年奠基，2005年其石化產(chǎn)品開始投產(chǎn)。

正是因為采取了縱向一體的集群化方式，處于傳統(tǒng)行業(yè)的巴斯夫盡管不得不面對德國的高昂勞動成本，但依然保持了高效和競爭力。

一體化的基因

一體化已成為滲透到巴斯夫經(jīng)營各環(huán)節(jié)的理念，從研發(fā)、采購甚至到知識管理等，人們都能看到一體化的影子。

巴斯夫確定了五大研發(fā)領(lǐng)域：能源管理、原材料變革、納米技術(shù)、植物生物技術(shù)和白色生物技術(shù)。2006至2008年，巴斯夫在這五大領(lǐng)域的研發(fā)投入將達到8億歐元。但是，這些技術(shù)是跨領(lǐng)域、跨學(xué)科的技術(shù)，只有通過跨學(xué)科和國際性的合作才可能取得豐碩成果，這也要求巴斯夫在研發(fā)方面更加靈活。巴斯夫的應(yīng)對之道就是其研發(fā)一體化。

巴斯夫的研發(fā)一體化（Research

Verbund）由以下幾個部分組成：在路德維希的各個中心實驗室、各種技術(shù)平臺（如：巴斯夫植物科學(xué)）、參股初創(chuàng)公司、與各大學(xué)組建的數(shù)百家合資企業(yè)、研究所和行業(yè)伙伴等。巴斯夫研發(fā)一體化在全球共有8000人。

在路德維希的中心實驗室主要從事特殊化學(xué)研究、聚合物研究、化學(xué)研究和工程設(shè)計、植物生物技術(shù)研究。分散在各業(yè)務(wù)部和集團公司的研發(fā)機構(gòu)主要從事貼近客戶需求的研發(fā)，如：塑料開發(fā)（德國、美國、日本）、涂層材料（德國、美國）、植物生物技術(shù)、作物保護（德國、美國）、技術(shù)服務(wù)（全球范圍內(nèi)）、農(nóng)業(yè)研究（全球）。巴斯夫在全球有1300項研發(fā)合作。其中大約三分之二是與大學(xué)和研究所合作，三分之一是與初創(chuàng)公司或全球其他行業(yè)合作伙伴合作。這些研發(fā)機構(gòu)能夠在研發(fā)一體化之內(nèi)迅速有效地進行合作，開發(fā)出市場所需的創(chuàng)新產(chǎn)品。研發(fā)一體化的成果體現(xiàn)在專利上。目前巴斯夫的專利和應(yīng)用約有94000項。

在采購中，巴斯夫也引入了一體化的概念，這實際上就是跨職能、跨地區(qū)的采購聯(lián)合。巴斯夫在全球共有18個負責(zé)設(shè)備采購的小組。每隔幾個月，巴斯夫在全球各地的業(yè)務(wù)單位的工程師、物流專家和采購專家就會聚集到一起，對巴斯夫的供應(yīng)商們進行評估。在巴斯夫全球采購一體化成立之前，巴斯夫的業(yè)務(wù)單位在采購方面各自為政，包括對供應(yīng)商的評估也是如此。成立全球采購一體化小組之后，選擇哪家供應(yīng)商的最終決定權(quán)仍屬于當(dāng)?shù)毓荆虿少徱惑w化小組能為他們提供更加專業(yè)、更加全面的建議。當(dāng)然，這不只是為了降低采購價格，更重要的是能通過更好的規(guī)劃、從更長遠的角度加強與供應(yīng)商的關(guān)系等方式進一步提高采購質(zhì)量。

毫無疑問的是，一體化已如血液一樣滲入巴斯夫的周身，甚至成為巴斯夫獨特基因的一部分。

責(zé)任編輯：李 源