將“朗盛原則”落入凡間

將“朗盛原則”落入凡間

“方案”文化

朗盛“尋解決方案，秉敬業(yè)精神，持務(wù)實態(tài)度，走創(chuàng)新之路”這一核心價值觀的提出，凸顯了它從拜耳分拆出來后，意在追求全新發(fā)展。

做企業(yè)，所有的工作都要依靠實際有效的解決方案來推進(jìn)。但朗盛把它提升到“公司原則”這樣的神圣地位上來，作為文化口號，個性就十分突出了。“敬業(yè)、務(wù)實、創(chuàng)新”這些理念能夠“落地”，也正需要第一句話：尋解決方案。

當(dāng)劉崢嶸位居“影響公司政策制定”這樣的角色時，他總能夠?qū)崒嵲谠诘匕讶肆Y源工作貼近解決公司與員工的實際問題，創(chuàng)新推出解決方案。他反復(fù)說：“我可以告訴你跨國企業(yè)中那些先進(jìn)的人力資源模塊，但是照搬模塊是不行的。”

跨國人力資源“經(jīng)”

坐在朗盛集團(tuán)沃勒庫森總部全球高級副總裁的位置上，俯瞰集團(tuán)版圖，全球擁有2萬名員工分散在20個國家的50個生產(chǎn)基地里；還有130名人力資源工作的同事分布在下屬公司中，劉崢嶸施展的天地可謂“廣闊無垠”。可是，比榮耀更大的，是責(zé)任。

他碰到的第一個問題，就是新組建的集團(tuán)還沒有任何人力資源政策。

他接到的第一項任務(wù)，就是趕在公司2005年1月到德國法蘭克福上市前，拿出一個完整的全球人力資源管理政策思路來。而此時，僅剩下八周的時間。

但很快劉崢嶸發(fā)現(xiàn)，不必循規(guī)蹈矩恰恰是新公司的優(yōu)勢。他說：“你可以把過去各式各樣的嘗試帶入到新的決策過程里去，而以往工作中感覺效果不好的東西，剔出！做那些你想做并且能夠成功的事情。”善于把握規(guī)律的劉崢嶸于是在很短的時間里集中精力做了最重要的一件事情：與同事、骨干們一起確立了集團(tuán)整體人力資源工作的定位，也就是先搞清楚：什么是我們的人力資源政策？為什么要用這樣的政策？如何向全球員工解釋它？

下面這些內(nèi)容，劉崢嶸十分愿意與人分享：

第一，企業(yè)的人力資源管理應(yīng)當(dāng)具有戰(zhàn)略地位，同時它又是本地化服務(wù)功能非常強(qiáng)的一項工作，因此首先必須以當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌鰹榛鶞?zhǔn)，以當(dāng)?shù)噩F(xiàn)實條件為依據(jù)建立管理模式。總部完全沒有必要設(shè)定很多的全球管理政策。“量少、有效”就是原則。

第二，人力資源管理的最大主體是下屬企業(yè)的經(jīng)理們，不是人力資源部門，更不能依賴總部。這緣于跨國企業(yè)覆蓋的國家廣泛，文化背景層次多樣。總部只需提供必要的管理團(tuán)隊和政策體系，做后臺支持工作。球在一線經(jīng)理的腳下，射門的是你。

第三，人力資源政策制定的思路要以信任為基石，而不是為了防止別人鉆空子。因此，公司的人力資源政策要讓至少95%的員工感到“它是為我服務(wù)的”，這就是信任感。信任是最有效的控制，而防止別人鉆空子是人力資源工作最大的敵人。

第四，不要告訴員工我們的政策如何如何好。每一項政策的出臺必須是征求了各方面需求的，而做出的決定仍然要帶有一定的妥協(xié)性，留下繼續(xù)聽取意見和修訂的回旋余地。切忌把人力資源政策說得十全十美，它定位在現(xiàn)實的基礎(chǔ)上反而會得到大部分人的接受。

正是在少量、有效的原則基礎(chǔ)上，劉崢嶸為朗盛的全球人力資源管理設(shè)計了五個模塊：管理層結(jié)構(gòu)的設(shè)定、職位評估的原則、業(yè)績評估、薪酬體系、內(nèi)部人才開發(fā)系統(tǒng)。

業(yè)績評估，不談錢

劉崢嶸津津樂道于朗盛的業(yè)績評估與獎金發(fā)放模式，因為這是人力資源工作中最花力氣卻又總是不斷出現(xiàn)問題的地方。他們是不會照搬書本理論或者國際慣例的。

朗盛的業(yè)績評估不與獎金掛鉤！

因為在劉崢嶸看來，業(yè)績評估的目的是要發(fā)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)中存在的問題，找到原因和解決辦法。說白了，是只想了解事情真相，不想懲罰員工。要讓員工盡可能地敞開胸懷，開誠布公，就事論事，就不能與“錢”掛鉤。業(yè)績考核后面一旦跟著錢，很多情況下，管理者與員工就不再有一個真實的對話了，因為員工要“捍衛(wèi)我的獎金”。也就是說，業(yè)績評估指向的不是員工的問題，而是公司的問題。

這事兒一直在朗盛內(nèi)部存在爭議，甚至德國工會也非常拒絕這個概念，質(zhì)問劉崢嶸怎么保證獎金發(fā)放的公正性。劉崢嶸多年的閱歷告訴他：形形色色的業(yè)績評估和獎金掛鉤很難有真正的成功。每到發(fā)獎金時，人事部總要打電話催問下面“分?jǐn)?shù)”怎么還沒報上來。而那些不愿意一碗水端平的經(jīng)理們要在部門里偏袒或者忽略幾個員工，那是一點難處都沒有。聰明的經(jīng)理人可以在任何的獎金系統(tǒng)下達(dá)到他想要達(dá)到的目的。

因此獎金分配被處理得很簡單，就是兩大塊：一塊是公司跟員工共同分享上年收益約在10%比例的利潤。每個員工都能拿到他相應(yīng)的份額，而且99%的員工都有資格分享。第二塊更簡單，直接由每個經(jīng)理人自己決定，一年之內(nèi)你愛怎么分就怎么分。但是，你要跟員工有一個合理解釋，員工有了不滿也直接跟管理者對話。

劉崢嶸認(rèn)為：這樣做其實是尊重管理者不同的個性和管理方式。因為在德國企業(yè)里，管理層是必須花大量的精力和時間去做溝通工作的。即使是董事長，一年也必須有四個定期直接面對員工，解釋公司的運(yùn)營情況。

現(xiàn)在，已有越來越多的管理人員也愿意嘗試這條新路子了。

鄙視“5分鐘裁員”

朗盛實施的是以信任為基礎(chǔ)的人力資源政策。

談到“5分鐘走人”的裁員方式，劉崢嶸顯出深惡痛絕地鄙夷。而他進(jìn)入朗盛后干得十分漂亮的另一件大事，就是在公司重組的過程中在歐洲及德國本土裁員3000人，但卻使公司保持了平穩(wěn)過渡。

由于公司發(fā)展戰(zhàn)略分四步走，其中一項重要任務(wù)就是不斷剝離非核心業(yè)務(wù)，裁員也就在所難免，并成為公司必須堅持改革的信念。

劉崢嶸剛到朗盛就被明確告知，他的身份是代表資方，他必須在任何時候都從公司的角度考慮問題，而不是什么含糊不清的“橋梁”。此時企業(yè)員工中則傳言，這個中國人是來把廠房和機(jī)器都拆卸到中國去的。

劉崢嶸認(rèn)為：既然發(fā)展戰(zhàn)略是有步驟地推進(jìn)，裁員就不應(yīng)該搞成突發(fā)事件。從他到任之日起就開始設(shè)計裁員，然后每一項工作都循序漸進(jìn)地操作。

首先是反復(fù)與德國工會溝通協(xié)商，做好各種裁員準(zhǔn)備。對此，德國媒體稱劉崢嶸是在打“中國式的太極拳”；然后在公司內(nèi)部進(jìn)行崗位調(diào)整，做人員的微型變動；繼而對退休、換崗、調(diào)動、培訓(xùn)做出周密安排，并且對即將到來的裁員做好事先吹風(fēng)；最后，在兩年多的時間里平緩地完成裁員，讓每一個員工的著落都能得到妥善處置，公司也幫助每一個員工克服了企業(yè)初始階段的疑慮和困惑。

尋解決方案，劉崢嶸認(rèn)為：就是用簡單的思維去處理好現(xiàn)實問題。

責(zé)任編輯：孔 龍