學不像豐田的癥結何在？

不論是中國企業還是美國企業，往往把注意力過分放在豐田生產中的技術細節和生產模式，而沒有認真研究保障豐田生產方式成功重要的內部和外部因素。

豐田汽車近年來在世界上的業績令人矚目。自從2000年以來，全球汽車年均增量超過300多萬輛，其中豐田汽車的增長速度更是首屈一指。相比歐美汽車公司的競爭對手，豐田在全球汽車領域成為家喻戶曉的知名品牌。在通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒等歐美廠商相繼出現質量問題、盈利危機的時刻，豐田的年平均盈利率已經多年超過美國三大汽車公司盈利的總和，并很快會超過通用成為全球汽車制造霸主。

與傳統的“推動式”的規模生產方式不同，豐田生產體系（TPS）的核心思想是采用“拉動式”生產策略，從訂單開始，準時生產（JIT），持續改善，“在必要的時間內、提供必要的零部件、生產必要的產品”。準時生產所帶來的“零庫存”為日本企業降低成本、消除浪費、保障質量、建立品牌起了決定性的作用。

對于已經成為世界制造工廠的中國制造企業，研究、反思、學習豐田的生產、制造、質量和管理的經驗和實踐，無疑具有重要的意義。然而令人費解的是：盡管很多中國企業派出代表團去豐田現場參觀，引進了日本的先進技術設備，并采用了豐田的看板和零庫存方式，然而日本豐田專家在回答《中外管理》記者提問時卻坦率地說：“在中國我還沒有看到一家企業學習豐田做得好的企業。”無獨有偶。美國汽車制造業從1980年代開始就認真研究、分析、學習豐田生產體系，做出很多管理和技術措施，但是真正學到豐田經驗的美國制造業也是鳳毛麟角。

為什么？我認為：不論是中國企業還是美國企業，往往把注意力過分放在豐田生產中的技術細節和生產模式，而沒有認真研究保障豐田生產方式成功的重要的內部和外部因素。

重視現場操作，管理自下而上

實踐豐田生產體系的第一個重要條件是有效的領導力。與西方管理體系不同，日本企業認為：優秀領袖和管理者必須自下而上，而不是自上而下。豐田中層管理者的任務不是在辦公室里計劃指揮，而要親自到現場觀察，深入到生產第一線中，對生產過程中的人、設備、技術、物流和操作的每一個細節都要有所把握。現場管理的核心是組建更好的管理體制，使人（Man）、方法（Method）、材料（Material）、設備（Machine）、計策（Measurement）達到最佳成果，產生效益和質量。豐田的中層管理者除在現場認真觀察外，每月至少要開兩次質量小組會議，對產品質量、材料、設備和浪費的消除進行討論，從而改善生產流程，提高生產效率。豐田認為：西方管理體系往往把領導力重點放在高層，中層領導對員工往往采取發號指令的態度和行為。這種做法的直接后果就是很多管理者對現場管理完全失控，不了解生產流程的核心所在，難以提出改進流程的切實建議，降低浪費更是無從談起。現場管理方式確實保障了豐田產品一貫的高品質和低成本。

充分調動員工積極性

豐田認為：生產的本質實際上是人才的培養 。豐田高層領導把企業的核心力量放在企業一線工人的身上。不論采用如何先進的現代化工藝技術，沒有員工的能力和熱情以及對工作內容的熟悉和把握，企業都不可能完成生產任務。同樣，先進的自動化技術難以徹底解決產品質量中的復雜問題。而每一個現場工人的能力、知識、特性、對信息的掌握程度、對事件的判斷力能夠在團隊協作、小組互助、小集團交流中得到徹底的發揮，及時解決在“準時生產”（JIT）過程中可能出現的各種各類復雜的問題。企業的工人不再是簡單的機械操作者。他們在企業中不斷接受培訓， 不斷提高技術和對生產過程的理解，能力不斷增強。因而在日本，這一現象被稱為“藍領工人白領化”。

為了達到這一目的，豐田公司的上層管理者定期到各工廠輪流開會。會議結束后，企業的負責人親自查看生產現場，讓流水線上的組長發表對工作成果的體會。這些企業高管人員會對一線的生產工人表達他們的敬意和贊許：“你們干得好，你們辛苦了！”這樣的話語對基層員工產生出巨大的激勵效益，是與美國生產管理方式的一個重大區別。

長期穩定的就業政策

豐田為企業員工提供長期穩定就業保障是保證豐田管理模式實施的重要條件。在1950年代初期，豐田提出的穩定就業政策與日本經濟起飛之后勞工頻繁的流動性和國內勞動力市場缺乏勞工的現狀有直接的關系。但是以后逐步發展成熟的豐田準時生產制度、零庫存、不斷改善體系、機器人的引進以及小組質量檢驗活動都要求藍領工人在工作現場持續接受細膩的在職管理和統計培訓，小組成員之間不斷相互交流、學習、監督、支持。新工人在豐田生產體系強大的社會環境之下經過時間的磨合、交流、信息的吸收、自我的反省，在生產平臺逐步成為一名熟練工人，掌握了大量的第一手信息。他們工作的穩定性是保障豐田生產持續的關鍵，為豐田實現長期發展提供了寶貴的人力資本。

由于中國國有企業大鍋飯制度給中國企業帶來的負面影響，中國人往往認為日本企業為員工提供的長期穩定就業政策實際上與國企大鍋飯沒什么兩樣。其實，豐田和很多日本制造業穩定的就業制度是企業理性的表現，是企業長遠發展的重要戰略舉措。美國汽車廠勞工之間的摩擦和公司隨意解雇員工的做法，恰是美國汽車制造業不斷衰落的原因之一。

企業內粗放的分工體系

西方科學管理的精髓是分工的細膩化和職務的專業化。在美國制造業中不同的工種和職稱可以達到兩萬多個。然而，支撐豐田生產體系的另外一個要素就是豐田內部的大分工或“粗放分工”制度。在這種制度下，企業內部的員工只有幾種不同的工作職稱。工人進入工廠之后長期接受企業培訓，不斷在企業的不同部門、團隊、小組中輪值，在緊密團隊的培訓和磨合中積累了大量的實戰經驗和處理問題的本領。豐田管理模式的看板制度、零庫存制度、質量監控制度、在職培訓方式、不斷改進的體系都需要員工的靈活性、相互支持和員工的可調動性。粗放分工制度使員工在多種技能方面接受訓練，而不只是在一個領域里是專家。這種分工方式幫助員工能在現場處理復雜的生產和質量問題，對部門和部門之間的協調、專業和專業之間的互補、處理涉及多個部門的邊緣信息起了很好的作用。

豐田公司在1980年代與美國通用在加州合作辦工廠時一個重要的條件就是把通用廠的幾百個工人職稱縮小為四個。這種粗放的分工體系為豐田在美國的成功奠定了基礎。

獨特的國民性

最后，豐田生產體系（TPS）的成功與日本的國民性、日本人的團隊精神、日本特殊的歷史、武士道文化、教育制度、經濟體系和戰后發展特殊條件有重大的關系。美國本尼迪克特所著的《菊與刀》，日本作家新渡戶稻造所著的《武士道》，中國人戴季陶所著的《日本論》和蔣百里所著的《日本人》都對日本民族的特性、特征、特點進行了詳細的描述。豐田管理模式的理念、思維、文化、實踐和實施都要求十分嚴格的紀律、說一不二的執行力、步調一致的團隊意識和細膩執著的專業精神。這些苛刻的、嚴格的、有時看上去不甚人情的要求與日本的國民性、民族凝聚性、日本人的團隊意識、社會和教育制度所產生的依賴心里都十分融洽、吻合。

綜上所述，我認為：不同國度學習掌握豐田管理模式的確不是件容易的事情。豐田生產體系的誕生和成功脫離不了日本的國情、文化、歷史和社會特征。學習豐田生產體系的核心是要學習其精髓和內涵，而不是形式和模式。豐田生產體系的精髓是它對員工的高度重視、培養和培育，對產品質量一絲不茍的認真態度，以及對生產過程中浪費現象的深惡痛絕，和對企業長遠發展的執著信念。我們研究豐田，最終的目的不是為了順利照搬它的管理模式并獲得成功，而是在此過程中，發現如何找到適合中國制造企業的管理方法。對于任何企業來說，管理方法沒有最好的，而只有最適合的。

責任編輯：李 源