文化共識如何不再紙上談兵？

價值觀—決策—執行

“每個成功的公司，都是在一套定義明確的理念基礎上獲得成就的。”這是星巴克公司全球高級執行副總裁阿瑟#8226;魯賓菲爾德近年親自寫作完成的管理著作《基業成長》中的一句至理名言。

阿瑟做了一輩子零售業。他使零售業經營成為了一門藝術，而這門藝術的靈魂是“把咖啡當作生活方式來經營”。正是靠這樣的理念，星巴克打造出了人們生活的“第三空間”——在家庭和辦公室之外的又一個“放松場所”。

阿瑟把一家企業確立清晰的經營管理思路放到了無與倫比的高度來看待。而理念終究要落地，如何完成它的“執行程序”呢？

沿著阿瑟的思路是：獨具匠心的經營理念，其產生的第一步是對核心價值進行定義，這必須來源于公司經營者的內心。然后，核心價值觀產生公司價值觀，公司價值觀產生商品和零售價值觀。當品牌與核心價值觀結合后，就形成了企業的整體經營行為。

“把咖啡當作生活方式來經營”的核心理念，使星巴克決心成為“精選咖啡的第一供應商”。結果，公司產生了近乎狂熱的激情去高質量地完成每一件事情，從貨源到烘烤，到咖啡店的壁畫、燈具和餐桌設計。每當面臨常規預算限制和收支預測時，星巴克只需回頭想想“優質”和“最好”這兩個詞，就能做出正確決定。而顧客的體驗，就是品牌的根基。

因此，有了核心價值觀，決策通常易如反掌。不同的價值觀導致不同的經營方式，不同的經營行為就是不同的執行力。

“虛”文化—“實”做事

管理是相通的。

制定原則，明確公司價值取向，這是第一位的。

朗盛依據它前身的悠久歷史和新的生存環境，確立了公司實際需要的文化“定位”：

品牌品質——勇氣、能力、活力。朗盛希望這成為公司及其員工的特質所在。

經營立場——目標明確、生機勃勃、勇于突破。

核心價值觀——尋解決方案，秉敬業精神，持務實態度，走創新之路。

戰略文化——業績文化。朗盛不能接受公司迷失在尋找錯誤的過程中，而是要在對現狀進行分析后，找到有效的解決方案，然后著手不斷實現公司業績。

這些觀念的邏輯聯系，幫助形成了企業整體的運營機制，這是朗盛通向未來成功至關重要的因素。

企業目標的實現，需要個人與組織形成共識，需要個人深刻理解組織的價值取向，也需要組織不斷貼近個人的價值觀。“務實”的特色文化，催生出了劉崢嶸這樣善于解決實際問題的管理者。而劉崢嶸，既能按照公司的思維習慣處理問題，也特別懂得尊重與信任下屬與普通員工對于公司的實際意義。這使得企業文化通過切實的日常管理真正滲透進了公司的每個角落。

朗盛大中華區總裁王永利道出了另一番感觸：“德國人以嚴謹著稱，所有人做事就像工程師一樣規矩、認真，這是一代代傳承下來的民族性格。但是嚴謹不能變成僵化。中國人的性格中則講究平衡，既要嚴謹，也要靈活。”

無論王永利，還是劉崢嶸，他們是站在東西方文化交融的“點”上發現和找到個人與企業的價值共識的。

責任編輯：孔 龍