四問２００６年企業生存環境

為了便于企業總結2006年，展望2007年，從本期起推出“企業大勢大事點評專欄”。

一、如何看待2006年國際環境？

安南在聯合國秘書長崗位上做了10年，他的《五大教訓警戒世人》值得企業家注意。在這里我們借用其本意加以泛化，以求實用。

1 . 沒有人（包括一個企業）能妄想借助別人的優勢與地位來維護自己的安全，而不受天災人禍的威脅。只有大家都關注其他人的安全與幸福，人們才會獲得長久的安全與幸福。

2 . 人們的安全與幸福，只能取決于人們對人權與法制的尊重。

3 . 有權者要對自己的行為負責，尤其是向別人說明真相的責任。不能等屬民表示抗議時才考慮問題。任何人不能單槍匹馬應對外界的挑戰，要依靠多邊機構、多種見解和多種力量來制衡。

4 . 不能讓強者獨斷專行，要有公正、民主的眾多公民組織對強者施加影響。弱者要在十分關鍵的機構中有地位，有更多聲音，因為這個機構決策決定著屬民的存亡。

5 . 社會成員要和睦相處，共建一個整體協調有效的社會。重要的是要選出一個高瞻遠矚的領導，只有這樣才能達到理想的境界。

安南對國際事務的這五點感悟，也可作為2006年世界富豪們“傾囊”慈善，與中國不斷上演的企業家“落馬”悲劇的一個本質對照。

二、如何看待2006年世界經濟新格局？

2006年是新經濟主體形成的時代。其代表性的標志是世界GDP總和的一半是新經濟的貢獻。這是英國《新經濟學家》等著名媒體得出的一致結論：新經濟從現在開始才真正的成為導致經濟格局產生根本變化的巨大推動力，從而直接影響到每個人和每個企業。

國際貨幣基金組織預測：今后5年，新經濟體的年增長率要超過6.8%，而發達國家經濟體增長也只有2.7%。這表明新經濟能推動全球經濟發展，又表明發展中國家在新經濟發展中將起到重要的作用，將會后來居上。

也正是這種信息技術引發經濟與社會格局發生了根本變化，萌發種種新事物。對社會變革十分敏感的記者們爭先恐后地發現網絡技術與新經濟，相繼出書，從而打開了人們對新經濟有了直接感受的大門。

新經濟是從互聯網的信息民主化開始的。信息的民主化帶來交易的民主化。隨之出現了技術與金融的民主化，人們取得各種各樣以前不敢想的權利，從而使風險投資大行其道，使得以Google為代表的IT經濟新格局成為生活現實。

1980年代的日本經濟全球獨領風騷，1990年日本人均產值仍居首位。但至今10多年久久不能復蘇，根本問題是產業結構不能優化所致，我們要引以為戒。

三、如何看待2006年中國企業的處境？

“中國制造”向何處去，已成為中國企業全球化進程在2006年的最大熱門。據統計：2006年，中國有170多種產品的產量是世界第一，但在世界500個名牌中中國只有4個；中國玩具銷量占世界市場的75%，但收入還不到總量的20%。問題出在哪里？中國人開始意識到：企業和產品要賺大錢不是靠產量，而是品牌。打造有信譽的品牌走向世界，成為中國企業2006年的最高呼聲。

人們叫喊：要讓“中國制造”成為“中國創造”。只有研究并打造信譽才具有最高的戰略意義；要用風險投資，用基金會來支持“智庫”，打造新時代新產品的品牌，才能擺脫低利潤高消耗的困境，才能賺大錢，這才是中國的出路！

在世界各賭場上，亞洲人占多數。在亞洲人中，中國賭客的現金又最多。這表明：相當一部分中國人有了錢，但失去了理想，已誤入歧途！

只有激活國有資本市場，開放那些封閉的固定資產賬戶，讓企業創意在國內得到真正的資助，中國才能走上自主品牌之路。這些問題解決了，中國品牌才能高歌遠航。

今天，中國需要的是長遠眼光，戰略思考。

四、如何看待2006年中國企業三大事？

2006年發生了許多企業大事，我們僅選其中幾件發表看法，希望引發大家更多的思考。

向文波博客炮轟外資并購

2006年6月6日起，身為徐工并購案出局者，三一重工執行總裁的向文波作為一個對國家，對企業負責人的企業公民挺身而出，相繼在其博客文章中，指責“徐工賤賣，影響國家經濟安全”。此觀點立時引發了全國性的針對“凱雷收購徐工案”大討論。

早在2006年3月，時任國家統計局局長的李德水在兩會上就提出了“外資并購斬首論”：跨國公司對華投資已經從合資、合作到獨資建廠，再到大舉并購我國發展潛力較大的優秀企業……

隨后，國家的外資并購政策有所改變：原則上，國家不準外資控股涉及國家利益和產業安全的行業。這些都意味中國的外資政策因“并購”主題正悄然生變，關注“國家經濟安全”的思路越來越清晰。

一位企業家直言不諱：甚至在某種意義上，此事影響了外資在中國并購必須面對的游戲規則。這件事強烈提示企業家：作為企業公民，不能“事不關己，高高掛起”，要敢于從全局思考對現實提出質疑，從而改善企業生態環境，達到國家經濟繁榮的目的。

明基與西門子聯姻失敗

對中國企業來說，在國內承受同行激烈競爭的巨大壓力，到海外擴張，進行跨國并購無疑是個機會。但如何保證順利與成功卻是一個慎之又慎的大事，總結失敗教訓遠重于總結成功經驗。

2005年6月7日，明基正式宣布收購西門子全球手機業務，在德國成立子公司明基移動，堪稱歷史以來亞洲最大規模收購行動之一。2006年9月末，明基表示將停止對子公司的投資，并申請破產保護。僅僅事隔一年，這段美好姻緣就陷入勞燕分飛的境地。而且在這一事件中，明基的市值卻蒸發掉了40%。我們能從此事件中借鑒什么？

應該說，明基借助西門子的品牌打開歐洲市場的大門，從邏輯推論上看，這是件好事。以明基這樣的資源優勢和國際化經驗，以西門子如此的支持力度，本應成功，但仍然陷入高昂的運作成本與低下的運營效率的漩渦中。看來，中國企業對背負一個頹勢中的跨國公司業務，所要付出的沉重代價仍估計不足。

這也使我們想到4年前，我國家電豪門TCL收購德國破產的施奈德公司，一年后接著又收購法國的湯姆遜公司。TCL一躍成為在兼并中求發展的明星企業。但卻至今虧損，前景不容樂觀。去年10月9日，德國《經濟周刊》對此評論：沒有經過縝密的市場調查和咨詢，如：雙方企業文化以及與母公司的融合、競爭對手情況、營銷渠道等等都沒弄得很清楚，是失敗的主要原因。這致使兼并施奈德之后西方員工紛紛跳槽，總部又缺乏具有國際經驗的人才前往，結果只能停產。

一次，我們中方某公司老板向外方員工講話時說：“工會代表員工利益，但是它必須服從公司利益！”外電評論：外方員工好像是在聽外星人在講話。無疑，文化沖突已成為兼并的最大智障。

顧雛軍案開庭審理

2004年8月起，中國證監會及其派出機構廣東證監局在檢查中陸續發現科龍系列違反《公司法》、《證券法》的行為。這些行為發生在顧雛軍入主科龍之后。2005年4月，中國證監會正式立案調查后認為顧等人的行為已觸犯刑律，不久顧等人被逮捕。2006年11月，顧雛軍等人因涉嫌虛假出資罪、虛假財會報告罪、挪用資產罪、職務侵占罪被提起公訴，并開庭審理。

從當初的資本市場弄潮兒、民營資本的標志性人物，到今日的階下囚，其經歷令人慨嘆。顧雛軍在庭上慷慨激昂，辯自己無罪，甚至以絕食抗議——但結果并不會因此改變。

理想到瘋狂只一步之遙。這讓人想到德隆的唐萬新。他們都在自認為無罪的情況下陷入歷史性不可逆轉的被動。人們從他們身上得到什么教訓？看來，不能因為有了什么“紅頭文件”、“點頭默許”以及外界的搖旗吶喊，就以為可以無所顧忌。殊不知，只要有權威部門追究，那些配角、觀眾就都一哄而散了，一切罪過就只能由主角——企業家自己承擔。

有人說：這是一個時代給某些人跌入深淵的機會。柳傳志說得好：“要有理想，但不能理想化。”索羅斯說得好：“沒有冒險就成不了事業；但做了冒險，卻不給自己留有后路，就不是企業家。”（相關報道參見本期64頁，“顧雛軍最大的敵人是誰？”一文）

責任編輯：抑 揚 劉宏君