并購遲早會找上門來

越了解并購的規(guī)律，了解全球并購的趨勢，越易于認(rèn)清自己的位置及進(jìn)攻方略。

50%的并購是不成功的，它未能創(chuàng)造股東價值。科爾尼公司的這一研究結(jié)果曾在全球招來廣泛關(guān)注，但是，并購的浪潮仍然一浪接一浪。近期，科爾尼公司又推出最新報告。認(rèn)為：并購是循規(guī)律而動的，人們可以依規(guī)律而察，順勢而為。

企業(yè)并購的步伐已經(jīng)快到了令人目眩的程度，且沒有絲毫放緩的跡象。一個又一個行業(yè)的重組旋風(fēng)直讓媒體的新聞標(biāo)題改了又改，頭天討論并購，第二天就討論分拆，似乎每次變化的背后早已失去了它應(yīng)有的邏輯?？扇绻覀兏屑?xì)地研究一下就會發(fā)現(xiàn)，行業(yè)合并其實有章可循，甚至并購活動有著一個清晰的曲線模式。企業(yè)如果能夠把握自身在整條曲線上的位置，制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，就會使自己處于走向成功的有利地位。

行業(yè)整合曲線

科爾尼研究表明：

不論什么行業(yè)的整合行為，在看似混亂無序的表象下其實隱藏著一個清晰的S曲線模式（見圖表）；

每個整合中的行業(yè)都會經(jīng)歷四個長短不同的階段：起步、積累、集中、聯(lián)盟；

行業(yè)從比較分散的第一階段，通過不斷兼并收購，直至達(dá)到飽和、明顯呈現(xiàn)聯(lián)盟狀態(tài)的最后階段，中間跨度約為20年。臨近最后階段，聯(lián)盟的形勢才會出現(xiàn)在顯著的位置上。

并購的數(shù)量與整合的規(guī)模還會呈現(xiàn)“負(fù)相關(guān)”的關(guān)系。

根據(jù)科爾尼公司的“價值增長數(shù)據(jù)庫”（包含53個國家、24個主要行業(yè)的25000家上市公司信息），科爾尼對1988年至2000年的合并行為進(jìn)行了分析，這一研究確定了HH（Hirschmann-Herfindahl)指數(shù)（即芬達(dá)爾指數(shù)）的變化，而該指數(shù)反映了CR3的情況，也就是行業(yè)最大三家公司在并購的四個階段里其市場份額總和的變化情況。

起步：群雄逐鹿

在第一階段，分散的市場中充斥著各種規(guī)模的參與者。通常此時最大的三家公司也只占有10%～30%的市場份額。隨著新企業(yè)的出現(xiàn)或管制的取消，市場供應(yīng)者極其分散。銀行業(yè)、航空業(yè)、公用事業(yè)行業(yè)都遵循著這種趨勢，電信業(yè)更是一個典型的例子。

20世紀(jì)90年代以前，大多數(shù)工業(yè)發(fā)達(dá)國家的電信市場還受到嚴(yán)格管制。此后，隨著電信業(yè)務(wù)管制的放松和自由化程度加深，壟斷企業(yè)逐漸失去了它們作為市場惟一運營商的地位。當(dāng)市場的進(jìn)入壁壘不斷降低時，越來越多的競爭者便涌進(jìn)來。手機(jī)的普及就帶來了更多的競爭者。不久，整個行業(yè)就變得高度分散。

這時候，通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低成本變得極其重要，并很可能成為推動合并大潮的主要動力。于是公司之間的實力開始較量。

全球電信行業(yè)實際在邁出通往積累階段的第一步。下一階段，我們預(yù)計只有三到五家主要歐洲電信服務(wù)供應(yīng)商能在行業(yè)中生存下來。

積累：以大為美

在第二階段反映出了對第一階段的一種逆轉(zhuǎn)。市場分散度開始降低，規(guī)模開始顯示其重要性。隨著競爭者的成長，它們開始實現(xiàn)兩種優(yōu)勢。首先，市場的擴(kuò)大使公司得以實現(xiàn)目標(biāo)——通過更大規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低成本；其次，規(guī)模的增長有助于防止惡意收購。這一階段通常需持續(xù)五年時間，直到最大三家廠商的市場份額總和達(dá)到30%～45%。全球的化工業(yè)、釀酒業(yè)和食品、服務(wù)業(yè)目前就處在這一階段。而汽車制造行業(yè)已經(jīng)完成了這一階段，追隨它的腳步，汽車零部件供應(yīng)商正處于強大合并潮流的起點。

現(xiàn)在，汽車零部件供應(yīng)商行業(yè)三家最大廠商的市場份額合約30%，而這個行業(yè)的兼并收購幾乎已成家常便飯。預(yù)計再過五年，汽車制造商只需要10個生產(chǎn)模塊就能造出一輛汽車。這種轉(zhuǎn)變給絕大多數(shù)供應(yīng)商帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，因為能獨立完成整個模塊的供應(yīng)商少之又少。而每個模塊都要綜合許多不同的技術(shù)，單家供應(yīng)商難以獨立承擔(dān)職責(zé)。這樣，全球供應(yīng)商的數(shù)量很可能在目前8000家的基礎(chǔ)上再減少1/3，那些沒能隨行業(yè)動態(tài)作出反應(yīng)的企業(yè)將有落后的危險。

集中：強化核心業(yè)務(wù)

經(jīng)過積累階段后，三家最大廠商市場占有率通常達(dá)到了45%，此時它們開始努力鞏固和加強來之不易的市場地位。因此這第三階段的合并過程與其說是大型購并，不如說是各公司間業(yè)務(wù)單位的選擇性交換，目的就在于增強核心競爭力，并清理、組合公司的資產(chǎn)。這些活動使行業(yè)合并呈線性增長。在集中階段末期將要過渡到第四階段時，三個市場領(lǐng)導(dǎo)者將取得60%的市場占有率。

造船業(yè)和橡膠業(yè)目前正處在合并階段。釀酒業(yè)則差不多已經(jīng)完全合并。

酒類公司積極大膽地進(jìn)行收購，努力擴(kuò)大現(xiàn)有生產(chǎn)能力，他們正開始穩(wěn)步向首次企業(yè)聯(lián)盟邁進(jìn)。Seagram公司撤出了釀酒行業(yè)，蘇格蘭的蒂亞吉歐（Diageo）和法國的保樂利加（Pernod-Ricard）這兩家主要生產(chǎn)商便發(fā)起了爭奪戰(zhàn)。它們并非在尋求增長，而是在伺機(jī)加強自己的核心業(yè)務(wù)。正是在這個目標(biāo)下，去年年底它們分別收購了Seagram的葡萄酒及烈性酒業(yè)務(wù)。

但區(qū)域性和地方性廠商自身無法聚集如此強大的力量。從長期來看，地方性競爭者有必要考慮四種選擇：經(jīng)營好某個細(xì)分市場、成為全國性市場的領(lǐng)導(dǎo)者、制定企業(yè)聯(lián)盟或合并等合作戰(zhàn)略、退出市場。

聯(lián)盟：“戰(zhàn)后”協(xié)同

當(dāng)合并潮流即將結(jié)束的時候，最大的三家市場參與者將擁有70%～80%的市場份額。此時，行業(yè)已經(jīng)完成了培植和分布，很少再發(fā)生兼并和收購。反托拉斯法也阻礙了進(jìn)一步合并，大型并購已不太可能。

爭奪最大最好市場份額的戰(zhàn)斗就此結(jié)束。許多過去的競爭者或成為家族一員、母公司的一部分，或成為地位同等的合作伙伴。當(dāng)然，行業(yè)最后的合并活動仍然在進(jìn)行，價值鏈的每一層次都形成了聯(lián)盟。

我們看制鞋行業(yè)，耐克、阿迪達(dá)斯這樣的巨頭已然控制了整個市場，最大三家的市場份額占到了70%。全球制造商已經(jīng)高度集中，他們未來成功的關(guān)鍵則在于能否將強大的品牌與保持行業(yè)集中的能力結(jié)合起來。

當(dāng)然，并購整合行為還呈現(xiàn)出與股票指數(shù)驚人的同步移動。同時，其它因素也會加速行業(yè)整合的進(jìn)程，其中包括全球化、資本市場壓力、網(wǎng)絡(luò)支持技術(shù)設(shè)施的進(jìn)步以及互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)。而我們要重視的是，合并不是隨機(jī)發(fā)生的，所有行業(yè)中都存在著一個趨同的整合模式。如果企業(yè)能夠認(rèn)清它并了解自己所處的行業(yè)在合并曲線上的位置，就能夠先發(fā)制人而成為最終贏家。

責(zé)任編輯：王 纓