武藏曲線讓制造業(yè)笑起來

新的秘密在誕生

豐田是只“黑匣子”！豐田是家令人不可思議的公司！

一個(gè)事實(shí)已經(jīng)佐證如上評(píng)價(jià)。2007年，豐田汽車可望超越通用汽車，成為全球最大汽車制造商，終結(jié)通用長達(dá)80年的汽車龍頭地位。

當(dāng)1936年9月，豐田AA型轎車初次問世時(shí)，相比汽車制造史的起點(diǎn)——1896年美國的社里埃兄弟制造并出售13輛以汽油為燃料的四輪汽車，晚了整整40年。

為什么起步如此晚的豐田汽車卻能笑到最后？

事實(shí)上，這只黑匣子的最大秘密已廣為世界所知，那就是豐田精益求精的生產(chǎn)方式（TPS）、持續(xù)改善的文化。豐田的生產(chǎn)方式和管理文化改變了21世紀(jì)全球制造業(yè)的存在形式和秩序。

《中外管理》第二次組織50多位中國企業(yè)高管去日本考察豐田，是因?yàn)樨S田生產(chǎn)方式新的秘密又在誕生——TOTAL TPS，而非傳統(tǒng)的TPS。

另一秘密被忽略……

日本制造業(yè)還有另一個(gè)秘密。其實(shí)，早在2005年6月它就已公示于眾，只是，鮮被中國企業(yè)和媒體所重視。因?yàn)?，由宏領(lǐng)導(dǎo)人施振榮提出的“微笑曲線”理論，讓一批中國制造企業(yè)集體彌漫著悲觀情緒。

把業(yè)務(wù)流程當(dāng)作橫軸而描繪出的利潤率曲線，就是著名的“微笑曲線（Smile Curve）”。曲線左側(cè)主要是研發(fā)、設(shè)計(jì)、材料采購；曲線右側(cè)主要包括品牌、物流、渠道、金融?！拔⑿η€”認(rèn)為這兩端附加價(jià)值高，利潤空間大，而處在曲線中間弧底位置的加工、組裝、制造等，技術(shù)含量不高，附加價(jià)值低，利潤微薄。如今，整個(gè)中國制造業(yè)似乎都能聽到利潤在微笑曲線底谷的哭泣聲。

2005年6月，日本曾經(jīng)發(fā)表《2004年度制造業(yè)白皮書》。該報(bào)告在對(duì)不到400家制造業(yè)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查時(shí)，提出了在“研究”、“開發(fā)#8226;設(shè)計(jì)#8226;試制”、“制造#8226;組裝”、“銷售”、“售后服務(wù)”等業(yè)務(wù)階段（工程）中，“哪一個(gè)業(yè)務(wù)階段的利潤率最高”的問題，而得到的結(jié)果是：認(rèn)為“制造#8226;組裝”利潤率最高的企業(yè)非常多。

這份調(diào)查驗(yàn)證了中村末廣的判斷。在此前的2004年10月，日本索尼中村研究所的所長中村末廣就提出了“武藏曲線”，即和微笑曲線相反的拱形曲線——真正最豐厚的利潤源正是在“制造”上。

而之所以中國制造業(yè)被微笑曲線所迷惑，是因?yàn)椋何覀兤髽I(yè)管理水平不高，“制造”應(yīng)有的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有體現(xiàn)出來。

發(fā)現(xiàn)管理的原點(diǎn)！

我們想像這樣一幅場景：一輛在高速公路上行駛的汽車，一側(cè)的輪胎飽滿有力，一側(cè)的輪胎松軟干癟。駕駛員就必須降低速度，才能保持車子的穩(wěn)定行駛。一側(cè)輪胎就是經(jīng)營，一側(cè)輪胎就是管理。美國重視的是經(jīng)營，日本重視的是管理（經(jīng)營與管理的區(qū)別請參見《中外管理》雜志2006年第9期。）。而我們過多地學(xué)習(xí)美國商學(xué)院的經(jīng)營思維，忽視了另一個(gè)輪胎（管理）的飽滿，造成今天的中國企業(yè)在機(jī)會(huì)與資源分配即將完成時(shí)，后力不足，行駛緩慢，甚至是停滯不前。

日本中部產(chǎn)業(yè)連盟執(zhí)行理事兼豐田生產(chǎn)方式研究會(huì)主管佐佐木元對(duì)《中外管理》說：28年的中國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，培養(yǎng)了大批的經(jīng)營人員，但是，沒有培養(yǎng)一批管理人員，致使因?yàn)榻?jīng)營能力而獲得的大量資金、資源和機(jī)會(huì)、人才沒有效率最大化，這是中國企業(yè)面臨的最大問題。

因此，我們中國企業(yè)的管理者要回歸原點(diǎn)，捫心自問：大量的產(chǎn)品維修成本和設(shè)備維護(hù)成本流失了多少利潤？在管理上，有很多企業(yè)家理所當(dāng)然地認(rèn)為自己做不好，而請別人來幫助，這又流失了多少利潤？因?yàn)榘踩芾聿簧?，造成事故賠償而流失的利潤又有多少？因?yàn)椴荒軜?gòu)建“以人為本”的管理模式和文化，從而造成員工流失、技能流失、資源流失……進(jìn)而重新招聘員工、培訓(xùn)員工，使我們的利潤又流失了多少？因?yàn)閷?duì)管理認(rèn)識(shí)不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量無效的投入又帶來多少利潤的流失？因?yàn)楣芾砣笔г斐纱罅康膸齑?，而庫存就是現(xiàn)金，現(xiàn)金流的吃緊使多少企業(yè)背負(fù)了高額的負(fù)債，從而增加了多少資金的成本？

一個(gè)企業(yè)的管理好壞就體現(xiàn)在現(xiàn)金流、庫存、制造過程所需要的時(shí)間上。

豐田的TPS就是為企業(yè)的現(xiàn)金流做貢獻(xiàn)、消除庫存，縮短制造時(shí)間。佐佐木元給出一個(gè)令人震驚的數(shù)據(jù)：制造過程降低10%的成本=經(jīng)營層面在市場擴(kuò)大銷售額的一倍，資金周轉(zhuǎn)率提高1%=市場占有率提高10%。如果銷售額是10億日元，周轉(zhuǎn)率提高1%，那么，對(duì)現(xiàn)金流的貢獻(xiàn)是100億。

佐佐木元曾經(jīng)站在某家中國工廠的現(xiàn)場，觀察一個(gè)工人30秒。他發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)浪費(fèi)太大！工人們工作起來沒有章法、沒有節(jié)奏，太亂。最后，佐佐木元的結(jié)論是：如果別的因素不考慮，在中國有效推行豐田生產(chǎn)方式，只要進(jìn)行作業(yè)改善，不需要花錢進(jìn)設(shè)備，就可以給中國企業(yè)帶來巨大的收益！

杜拉克在《管理未來》里指出：我們必須以生產(chǎn)率和創(chuàng)新這兩座燈塔為指標(biāo)。假如獲得利潤的代價(jià)是降低生產(chǎn)率或者沒有創(chuàng)新，那么，這些利潤就不是真正的利潤，而是在破壞資本。反之，假如能不斷改善所有關(guān)鍵資源的生產(chǎn)率并提高我們的創(chuàng)新水平，最終將一定會(huì)創(chuàng)造利潤。

責(zé)任編輯：楊 光