迪歐：咖啡連鎖第三極

營銷就是制造差異、塑造品牌形象，在既有強勢品牌的夾縫中尋找機會。

目前，就國內咖啡連鎖品牌的影響力而言，以美式咖啡為代表的星巴克和以日式咖啡為代表的上島（UBC）毫無疑問是領先的。

然而，就在上島咖啡為7個股東分而治之，還在為商標和權益問題糾纏不清的時候，由臺灣商人王陽發先生成立的迪歐咖啡（DIO）在國內市場正悄然崛起，直逼上島。

從2001年在上海青浦創設首家門店至今，迪歐咖啡連鎖已在中國大陸地區開設了近300家連鎖門店，6家分公司，30余家分支機構，遍布中國近20個省份和近百個城市。迪歐咖啡目前在河南、江蘇、浙江、江西和遼寧等五個省份市場上的店面數目，已經超過上島咖啡，在其他省份亦有趕超之勢。

作為咖啡連鎖的第三勢力，其實王陽發同時也是上島咖啡的最大股東、三位創業元老之一，并且現在依然全面執掌江蘇、遼寧和河南三個省份的上島咖啡。而今，上島咖啡已是迪歐咖啡的經營團隊在這些市場同時經營的另一個品牌。

那么，是什么因素讓迪歐咖啡在如此短時間內得以迅速崛起？

市場：營銷就是制造差異

營銷就是要創造出真正的差異，包括視覺上和感情上的差異。而品牌就是體現差異的一種方式。在這樣一個由星巴克和上島先入為主的市場上要分一杯羹，需要制造出差異。同樣，面對不同區域市場上良莠不齊的咖啡品牌店，也需要通過營銷制造出差異。

迪歐正是通過從風格到產品，再到經營和營銷模式上的一系列努力，創造出了一個全新的、具有獨特形象的咖啡品牌，從而區別于星巴克和上島。

“星巴克在咖啡連鎖領域在全球來說是龍頭，我們沒有能力以同樣的模式跟它對抗，包括上島也是如此。所以一開始就采取差異化經營。”王陽發在接受《中外管理》記者采訪時說。

在模式上，迪歐是復合式咖啡館，既有吧臺也有廚房，產品組合豐富；而星巴克是美式咖啡館，只賣咖啡、飲料和西點，沒有廚房。在服務上，星巴克為快餐式，比較自助；而迪歐倡導主動服務、尊重服務和關懷服務。在所提供的餐飲方面，迪歐兼有歐亞的特點，形成了自己獨特的風格。

迪歐認為：在一級城市居民由于房租的壓力大，商務流動快，沒有更多時間用于休閑。所以迪歐選擇由二線城市切入，采取餐飲復合式的產品組合，以服務和休閑為訴求點，以白領階層作為訴求的目標，消費群體主要定為在30歲以上白領階級。

“就我們這種業態，老實說，上海、北京不好做，因為顧客要求休閑，要有那個寬敞的氛圍才能顯得休閑嘛。”王陽發道出了不選擇一線城市的原因。據迪歐公司內部的一份調查顯示：迪歐現有的顧客消費基于服務品牌、環境氛圍和綜合品質感受，商務人員占有80%，消費需求與目的以休閑為主。

而星巴克則是以20～30歲之間年輕商務人士為主，選址在一級城市人流較大、商務活動集中的地方。因為頻繁的商務活動，這個群體的成員沒有更多的時間可以坐下來，所以星巴克是以跑量為主，通過快速的顧客流動帶來效益的提升。

在店面風格方面，迪歐雖源自上島，但和上島存在著很多差別。所以，業界有所謂迪歐是“上島升級版”一說。就視覺而言，上島屬于日式風格，而迪歐采用的是歐式風格，裝潢設計采用了歐洲巴洛克風格，在風格上更強調情調和文化氛圍。

王陽發說：“通過向顧客提供咖啡及服務，我們創造并傳達了典型的東方美德，例如：尊重、關懷和真誠。這是同星巴克的快節奏的西方風格截然不同的……雖然咖啡并不屬于傳統的中國飲食，但我們通過這樣做，養出了屬于我們的細分市場。”

盡管如此，王陽發認為迪歐現在最大的競爭對手還是星巴克。“星巴克是國際品牌，就單一品牌來說，星巴克目前在內地市場大概有200家門店，門店比較小。在數量上我們是超過了星巴克的，但因為星巴克集中在上海、北京，所以它的能見度高，這是不可否認的。”

體制：“忘記你們是股東”

早在1997年，王陽發和其他兩個上島的股東剛開始拓展內地加盟業務的時候，股東之間在經營上就發生了嚴重的分歧，并直接導致各股東各自為政，分別去發展各自的加盟商。后來逐步加入到上島的另外四個股東，基本上也是依照這樣的模式。

最后，上島的七個股東達成協議，分省管轄中國市場，分別收取各自的加盟費用，并指導各自轄區內上島加盟商的業務。

盡管七大股東在各自跑馬圈地過程中，上島咖啡加盟店2000年后的兩年中得以在全國各地遍地開花，但由于“服裝不統一，餐具不統一，經營方式不統一”，導致上島在各地的加盟店管理混亂，有如一盤散沙，“只有名字統一，空有其殼”。部分股東也開始乘機創立自己的第二品牌，以避免未來可能出現的品牌風險。這個現象即使時至今日，依然未得到解決。

鑒于上島因為股東關系的問題而限制發展的教訓，新創立的迪歐咖啡排除了原來上島咖啡股東的加入。而在新的股東結構中，同樣基于上島的教訓，王陽發逐步限制了股東干預經營的權力，以確保一個強有力的經營決策中心。

在2005年年底的一次股東會議上，王陽發甚至對他幾個一同創業的合作伙伴說：“從今以后，在執行業務決策的時候，忘記你們是股東。”

為了避免因為股東層的關系影響加盟業務的發展，王陽發可謂不惜一切代價，使一些股東可以體面地退出經營決策層。角色的轉換給起初一起參與迪歐創業的伙伴帶來很多心理上的落差和不理解，但卻確保了在迪歐創業第一階段必需的一個強有力的經營決策中心。

“這種人事的變革其實是最痛苦的。但因為有了人事的改變，才有了制度的完善和經營目標上的統一性。”王陽發對《中外管理》記者說，“這樣我可以更集中精力去完善內部的培訓。雖然我加盟少做了，錢少賺了，發展的速度變慢了，但是我可以用更多的精力去完善我們團隊的建設，為下一步的發展打下扎實的基礎。”

團隊：將“鎖鏈”變成“翅膀”

理順了股東關系，接下來的重點工作就是企業團隊的建設。王陽發認為：如果企業團隊不夠健全的話，在加盟發展的過程中會造成很多問題，帶來管理上的混亂。

“我經常跟我們的員工講，我們不是利益結合，希望我們是從理念上的結合。我希望新進來的人，在工作態度上、價值觀念上、理念行為上，都是能夠比較相一致的。結合這一點，至于你能做什么，是比較不確定的。一個企業需要方方面面的人：要有活潑的，要有穩重的，都需要，需要形形色色的人。”王陽發如此表達了他的用人理念：“通常認為：要找對的人去做對的事。而我更強調：在適當的時候做適當的行為，沒有一個絕對的標準。”

這個深受西方“存在主義”哲學思想影響的咖啡連鎖掌門經常對他的員工說：“你來做這個職位，不是一輩子的事情。希望你能夠有更多的轉換軌道，有更多激發自己潛能的能力，能夠更全方位地、更深地、更廣地多去學習。”

正如存在主義哲學代表人物薩特反對任何人生中的“阻逆”因素一樣，王陽發給與他的員工充分自由的發展空間。

“我們鼓勵員工去探索按照組織和環境的現有狀況下，他們在責任范圍內可以做的事情……考慮到行業的動態變化，我們應當充分利用我們員工的聰明智慧，積極對公司進行再創造，因為今天行得通的東西可能明天就不管用了。”王陽發說。

迪歐咖啡的一位高級副總裁甚至告訴記者：“在沒來到迪歐之前，我很自負，我相信我有很強的專業能力。后來跟王總交流的時候，才覺得原來那種自負是一條鎖鏈，它把我限制在一定的范圍里面，限制了我的人生。王總總是給我一些啟發，他似乎有能力把我這條鎖鏈變成翅膀，我現在有這種感覺了……”

管理核心團隊的關鍵是激發他們的潛能。王陽發說：“中高層是相對少數的人，是管理層，主要是訓練他們的自覺性。需要去激發他們的潛在能力，提供更多的發揮空間。人的智慧來自于你的自覺性，有自覺性才會去思考：怎么做比較好？什么該做？什么不該做？需要去思考，去思考才會有智慧，才能釋放出潛能。”

心態：謝絕“成功”

迪歐管理總部目前的組織架構包括：蘇州迪歐餐飲管理有限公司、蘇州上島餐飲管理有限公司和迪歐生產中心。

其中蘇州迪歐餐飲管理有限公司負責迪歐咖啡連鎖的加盟業務，蘇州上島餐飲管理有限公司則負責王陽發在上島作為大股東所管轄的江蘇、河南和遼寧三省上島咖啡品牌的開發和加盟事務。

迪歐生產中心又分為迪歐食品、迪歐家具和左帥貿易（物流）三個公司，均是迪歐餐飲投資的子公司。迪歐食品負責咖啡烘焙，咖啡輔助配料加工、加工咖啡豆、咖啡、茶飲料、蛋白飲料、果蔬飲料及其罐裝產品等，同時銷售公司自產產品。在物流配送體系的支持下，確保“迪歐”品牌下各直營店及加盟連鎖門店統一穩定的產品品質。

而迪歐家具有限公司則包含了家具、招牌廣告和鐵件鐵藝等產品的生產制作，提供“迪歐”各直營店及加盟連鎖門店獨具“迪歐”餐飲連鎖特色的家具設計、制作到運送安裝一條龍服務。

王陽發說迪歐的使命是要成為行業的標準：“社會在進步，標準也在改變，是動態的。我們希望在國內這個領域，這個市場上能真正成為一個領先、有影響力的品牌。”

已過知天命年紀的王陽發，在面對記者問及如何看待自己的成功時，給記者講了一個小故事：

2002年的時候，臺灣聯合報系一個派駐上海的記者想采訪臺商在大陸經商成功的案例，找到了迪歐咖啡。當時王陽發告訴他：“希望你給我時間，再過三年后，我相信我比較有資格來做你這個題材的報道。”

三年很快就過去，而此時的迪歐咖啡已經在中國餐飲連鎖行業嶄露頭角。到2005年，這個記者果然再次登門拜訪。這時王陽發卻告訴他說：怎么三年這么快就過去了？不過如果今天你要是還就那個話題采訪我的話，我會告訴你，再給我三年的時間。

“我們還在草創，永遠、永遠都是在摸索、學習和發展的過程中。如果今天我認為我有一定的成就了，往后就注定要失敗的。”王陽發對《中外管理》記者說，“我不認為現在叫成功。因為我對成功的定義，是在不斷超越我的興趣。我的興趣不在于我做多大，我也沒有必要跟比爾#8226;蓋茨比，我只要跟自己比。成功就是不斷超越過去。”管理

責任編輯：孔 龍