海爾讓員工主動做大

當一個企業(yè)的戰(zhàn)略系統(tǒng)、目標系統(tǒng)、文化系統(tǒng)不能深入員工的內心時，任何的獎懲都會失去作用，現(xiàn)在的員工早已過了那種需要靠獎懲調動積極性的階段。

海爾一直相信，讓員工做大，才能把市場做大。在海爾，多年來，開展合理化建議活動是員工參與企業(yè)民主管理的一種重要途徑。

工會統(tǒng)一管理

在海爾，員工的合理化建議活動的開展非常普及，集團工會成立了“員工創(chuàng)新成果經(jīng)營公司”，專門管理員工的合理化建議活動，還利用信息化建立了合理化建議網(wǎng)上申報、網(wǎng)上確認，讓員工提合理化建議更加便捷，建議解決更加迅速，員工參與率達100%，并且合理化建議采取提案書的制度，在一張?zhí)岚笗蠈崿F(xiàn)了建議提出、建議落實、建議跟蹤、建議閉環(huán)。

即時激勵

為了激發(fā)員工持續(xù)創(chuàng)新的積極性，在激勵方面，海爾工會改變了以前月底兌現(xiàn)的辦法，而是于2005年8月9日，在全集團開始推行“即時激勵”，員工的建議被采納后，獎金必須隨即發(fā)到位。電子事業(yè)部員工周鵬提出的合理化建議，能使彩電生產(chǎn)節(jié)拍提高10臺/小時，建議采用后的當天下午，就拿到了獎金。

2005年8月10～12日，洗衣機事業(yè)部檢驗員王永紅就有三項創(chuàng)新合理化建議被采納，自己也得到了洗衣機事業(yè)部三次即時激勵。

每天，新被采納的合理化建議都會在信息網(wǎng)上發(fā)布、推廣。內刊《海爾人》也會隨時刊登員工合理化建議“即時激勵獲獎情況。”

一位員工說：“以前的獎金到月底隨工資發(fā)放，也覺不出什么，而現(xiàn)在，當天激勵卻讓我很有成就感！現(xiàn)在，發(fā)現(xiàn)問題沒解決，就像沒吃飯一樣。遇到一個問題，就解決一個，這樣想想，創(chuàng)新并不難。”

合理化建議成果推廣

由合理化建議產(chǎn)生的創(chuàng)新成果，到底如何能被集團各部門所共享呢？定單推進本部還于2004年11月，在海爾內部網(wǎng)上開設了“創(chuàng)新推進平臺。”在這個平臺上，有每個事業(yè)部的最新創(chuàng)新信息：質量、生產(chǎn)效率、工藝……上面有詳細的操作資料，還有已經(jīng)使用過的部門的推薦意見。

如果有部門對自己的創(chuàng)新保密怎么辦？定單推進本部的方法是，對各事業(yè)部的創(chuàng)新有考核，被推廣一個創(chuàng)新，按類別可以得到相應的積分。

如果有的部門應該借鑒和推廣別人的創(chuàng)新，但他們沒有做，怎么辦？定單推進本部也有考核，可以借鑒的部門沒有借鑒，則有“負債積分”。積分與每個事業(yè)部的創(chuàng)新推進人員報酬直接掛鉤。

合理化建議明星的成長

為了鼓勵員工踴躍提出合理化建議，集團每年還推出各種評選，并且也參加社會上的一些重要評選。

2005年度海爾集團十大合理化建議明星李長業(yè)，針對鈑金生產(chǎn)能力不足，影響定單完成的現(xiàn)狀，他帶領青年骨干組成了“智慧星”QC小組開展了QC攻關活動。活動期間，共有8項成果獲得了公司的小發(fā)明命名及SBU表彰，活動結束，鈑金生產(chǎn)能力提高了25%，達到世界先進水平，效果顯著。

2005、2006年李長業(yè)就獲得集團員工創(chuàng)新成果公司頒發(fā)的一等獎三次，二等獎四次，三等獎四次，成為集團內創(chuàng)新最多的班組長，并被集團《海爾人》報進行了重點報道。他們也因此被中國質量管理協(xié)會、中華全國總工會、中國科學技術協(xié)會、共青團中央聯(lián)合授予了“2005年全國優(yōu)秀質量管理小組”的稱號。

李長業(yè)認為自已之所以成長為合理化建議明星，并不是因為自己有多么聰明，“自己由于工作角度和知識局限，一些建議只是提出了一個方向和輪廓，但是，公司并沒有因為我的建議缺乏充分調研和詳細的可行性論證而忽視我的建議。公司對我的一些重要建議會反復找我溝通想法，再組織相關人分析研究、調查論證、完善補充，然后再給予很多技術上、資源上的支持”。

職能管理能破解嗎？

各個事業(yè)部還有不同的方式激勵員工提合理化建議。

特冰事業(yè)部的激勵方式很有創(chuàng)意，2006年，他們給員工辦了一張“創(chuàng)新積分卡”，事業(yè)部會根據(jù)員工的積分進行適當?shù)莫剟睢Ｉ鄯澹翘乇聵I(yè)部總裝線的一名操作工，他注意到：在生產(chǎn)一款新產(chǎn)品時，每臺冰箱在下線前要做制冰檢測，但是做完實驗，箱體內的水總是清理不干凈，影響了生產(chǎn)節(jié)拍。于是邵峰自制了一個小工裝，經(jīng)工藝經(jīng)理的驗證，解決了清理剩水的難題。這個創(chuàng)新讓邵峰的積分卡一下子漲了10分。

不過，推出積分卡不久之后，特冰事業(yè)部部長辛沛興卻對“積分制”做了自我批判：“創(chuàng)新積分卡”雖然在一定程度上調動了員工的積極性，但什么樣的創(chuàng)新、能得多少分，這些“積分”能體現(xiàn)出員工增值是多少，仍是“領導”說了算。員工仍是被管理被考核的對象，而不是通過自主經(jīng)營，在為企業(yè)創(chuàng)造價值的同時，清晰地自己算出自己的投入產(chǎn)出。說到底，“創(chuàng)新積分制”仍是一種職能式考評。

在海爾集團新聞發(fā)言人汲廣強看來，職能式的合理化建議管理中，員工是有底線的，他們的底線就是：“我可以不提建議，我可以不要獎勵。當一個企業(yè)的戰(zhàn)略系統(tǒng)、目標系統(tǒng)、文化系統(tǒng)不能深入員工的內心時，任何的獎懲都會失去作用，現(xiàn)在的員工早已過了那種需要靠獎懲調動積極性的階段。”

另外，汲廣強也分析了員工很看重的“身份感、歸屬感”給合理化建議帶來的障礙：“在相當一部分私營企業(yè)里，員工的身份感、歸屬感很差，員工的流動性很大，導致員工對于那些能促進企業(yè)整體受益、需要投入過多精力和體力的建議方案，缺乏一定的動力基礎。”

如何改變合理化建議職能管理的老做法，員工在為企業(yè)創(chuàng)造價值的同時，清晰地算出自己的增值？如何讓員工在增加身份感和歸屬感的同時，積極提出合理化建議，這個問題似乎很難找到答案。

事實上，汲廣強認為：這個答案并不一定存在于傳統(tǒng)的“合理化建議管理”中。海爾2006年提出的“人單合一信息化日清”就沖破了員工拒絕提合理化建議的心理底線。海爾員工與海爾集團的關系，是一種自主經(jīng)營的核算關系。每個SBU經(jīng)營體都必須“留足企業(yè)利潤、掙夠市場費用、盈虧都歸自己”。在新的市場法則下，每個員工都開始自覺地從經(jīng)營者的角度，進行創(chuàng)新、改善、改革，從而實現(xiàn)自己經(jīng)營效益的最大化。

為了實現(xiàn)組織的進一步扁平化，海爾還流行“無邊界團隊”：各部門以自己的市場戰(zhàn)略定位成立一個個項目，再根據(jù)項目打破部門界限、簽訂合同、組建無邊界的組織。每位員工都將為項目貢獻自己的智慧，因為項目的成敗及效益，直接關系到每個人的收益。在這種不斷打破和創(chuàng)立的無邊界組織中，海爾員工的智慧在流動中被無限激發(fā)。

讓員工給自己干，自己給自己當老板，還怕他不調動所有的智慧提出合理化建議嗎？還怕他不積極調動所有的平臺和資源把這些合理化建議落實到底嗎？

責任編輯：孔 龍