沒有公平 企業就危險

一個組織最影響效率的是權力、義務、責任的分配，最大的管理煩惱還是對權力、義務、責任的執行監督。

一樁離婚案引發的思考

上世紀90年代，德國的一位億萬富翁和他妻子到法院辦離婚。由于公司無法分割，夫妻雙方又都不愿意和對方共同持有股份，最后，法庭判決男方支付女方5500萬馬克現金，公司歸屬男方。男方為籌措這筆現金，抵押了一切可以抵押的資產，求助了一切可以借貸的親友，最后導致企業走到破產的邊緣。這個案件在德國以至歐洲掀起軒然大波，全社會議論紛紛。

該案平分夫妻共同財產帶來的直接后果是：男性們覺得男方承擔了比女性更多的社會奉獻和壓力，對婚姻和家庭做出了遠遠大于女性的貢獻，而僅僅分得了成果的一半。由此，越來越多的男人不愿登記結婚，同居就成了普遍現象。男性所承擔的社會責任變得越來越少，女性來自婚姻的保障也就同樣越來越少。而這樁離婚財產分割案則使多數女性認為：它回饋給社會的是登記結婚驟減，女人生育熱情大跌，出生率自然也就急速下降。因此，這一判決最大的輸家將是全社會的女性。

就在此時，“必勝客”抓住了商機，請這對分飛勞燕做了一則廣告：

男女分坐餐桌兩邊，服務生端來一只比薩餅放在正中間，舉起刀，量直了把比薩餅平均分成兩半。女的很快吃完屬于她的那一半，對男的說：“再給我一點吧。”

男的立刻用手護住自己的比薩：“你那一半已經拿走了。”

不管社會如何看待這樁離婚判決是否公平，恐怕最后只剩一個贏家，那就是必勝客了。有人指責必勝客，為賺錢在已經流血的社會婚姻狀態上，又深切了一刀。

而我們從本案則是否可以看出：公平，一個古老而簡單的話題，經常使全社會為它尷尬。

公平是效率的基礎

到底什么是公平？我個人認為：

公平是一種人與人之間的比較，是一種感覺，而且不是單純對物質的感受；

公平只能是多數人意志的體現，是相對的；

公平只可能在一定的范圍和區域內形成，同時，它也是有時效的；

公平是對事先約定的認可，公平是最有成效的管理。

公平是一種人與人或組織間的比較，是一個組織為其成員，相對其他組織成員，能獲得更多的財富和精神的感受，尤其要讓其成員免于匱乏。

無論概念怎樣，人類從產生剩余價值的那一天開始，公平就擺在了人們面前。

那么我們可以說，公平是效率的基礎，是社會和諧的保障。

就是在這種思想的指引下，中國的改革開放破除了意識形態里的封建性，允許當時違憲、違法、違黨章的安徽鳳陽縣小崗村分田到戶，允許當時在深圳大規模超過“馬克思主義理論”中關于雇員超過八個就是資本主義的定義范疇辦企業。鄧小平用公平的精神使中國開始走出匱乏、走向現代。

“博弈”是尋找公平

社會的發展進步，其基礎在于公平。企業組織的良性運營，其基礎也在公平。交易公平、管理公平。無論社會或組織，制定公平自然就成為了人們合作的第一事務。

要想制定公平，首先要在思想上建立公平。納什，一個數學家，1996年獲得了諾貝爾經濟學獎。納什均衡，重新構建“博弈論”，給人們提供了平衡組織內公平的思想基礎。

我再來說說自己的親身事例。百龍公司建立初期，做礦泉壺。我開的是夫妻店，我的前妻當會計，我當總經理。我一共才湊了60萬塊錢，而更大的資金量要靠借貸，這就要有公司擔保。我的公司雖然掛在百龍總公司名下，但總公司的董事長給我做擔保他有顧慮，因為不公平：信息不對稱，權力不對稱，利益也不對稱。當時我就小拭牛刀，博弈了一把。我找到董事長手下的紅人，辦公室主任，請他來當我的副總，分管財務，我每一張發票、每一筆開銷都要他簽字方可報賬。這樣，董事長放心了，很快就給我做了擔保。

后來有一次，我讓他在一個銀行的借款擔保書上簽字，他年紀大了，沒有眼鏡，就摸著問我簽哪？我說：“您要不要看看？別讓我把您賣了。”“算了，不看了，簽吧！”

其實這就是博弈，你在和他之間創造了一種公平，責任和權利是對等的，他就愿意做這個事情。一旦博弈雙方失衡，利益就流失了。我這個例子是要表明，失衡的結果，就會大量地消耗效率，失去成果。

將公平建立在制度上

而只有將公平建立在制度上，才是可信可依的普遍公平。

我的企業曾經為了調動職工的工作積極性和干部的管理積極性，采取了資本和勞動者分紅的方式：一年中的利潤有50%～60%是投資人的，剩下的分給勞動者。這種制度當時大家都愉快地接受了。但企業仍然存在不穩定因素而危及前途。我一個下屬企業的總經理，50多歲，可他連個能全面代理工作的副總人選都沒有。董事會讓他培養接班人。

開董事會的時候我就笑了：“培養什么呀？”他心里肯定想“有了接班人還不是把我踹走？那不行！”所以總公司培訓，這位總經理一般不派人來參加。實在要派，就派他的駕駛員來，說這就是人才。嚴重的是他還時常暴露出在開辟退路的跡象，這對企業是極為危險的。

問題出在哪兒？是制度上出了問題。他今天拿到幾十萬年薪，明天退休什么都沒有了，他不會對明天負責。

現在IT業較傳統行業有一個重要的區別：傳統產業看資本，誰有錢誰就能當老板，而IT業僅僅有錢是當不了老板的。所以就出現了新詞：“知本家”。“資本家”和“知本家”的合作會導致財富在一個組織內趨向均衡，百度、新浪等一批IT業一夜之間在一個公司里制造出無數的百萬富翁，他們的高速發展無一不是審時度勢，用一套公平的制度帶來的效果。

后來在百龍，企業與管理者會簽訂這樣一個合同：下屬各核算單位的主要負責人在公司三年為一個任期，任滿三年就能在他所管理的企業里獲得一個為期三年的臨時股權，即使即刻離職，仍可分得后三年這個組織所取得的利潤。如果你滿兩個任期，六年，離職后你就擁有第一個三年的永久性股權和第二個三年的臨時股權。由此類推。

這樣，即便你辭職離開，你也會關心這個企業的價值和未來。那位總經理后來說：“老板，你再也別跟我提接班人的事了。我不為你，為我自己也得找接班人。我不能讓我的這筆財產今后沒有效率。”這就是公平的制度釋放出來的效率與成果。

制度有效，效率就在其中

一個組織最影響效率的是權力、義務、責任的分配，最大的管理煩惱還是對權力、義務、責任的執行監督。為了管理者的輕松有效，首先最值得做的是制定有效的制度。

為此，百龍建立了一系列有關權力、義務、責任的制度：《百龍“憲法”》、《百龍基本素質三十條》、《百龍管理者習慣二十七條》。百龍不是一個上市公司，形象一些描繪，百龍可以看成是一個君主立憲制的組織。我把自己假設為國王，我也在制度約束下，我成不了獨裁者。制度由大家共同制定，是一種共同的認可。

我也常為這一“憲法”中的條款付出代價，如一起到餐館吃飯，就有明確的規定：“不準下級請上級，誰官大誰掏錢”；“對擁有消費簽準權力的人，不能為自己簽署報銷單據，也不能給他的司機簽署單據”等等。這就是剪子、錘子、布，一物降一物。由此我自然成了公司買單、請客最多的。我們甚至因為這類事情，把二級企業的一個副總開除了。

《百龍干部基本素質三十條》具有很強的操作性。《百龍習慣二十七條》就具有更細的操作規范和監督性。對此有人覺得荒唐，你管天管地還管我習慣干嘛呀？人沒有一個良好的習慣，他個人就不可能有好的命運。而一個組織的命運往往是由若干個人的命運綜合體現的，不管習慣顯然不行。

百龍對于很多最基本的習慣，到最根本的習慣都有規范的條款。如：用手勢配合情緒與他人交流；不允許用一個手指，指著對方說話，而應該略較曲伸出手掌，約45度向內傾斜，來反映自己的情緒。任何一個會議的最終決策者，不能在會議之前表示個人的傾向性意見；發言時一般應以現行座位，順時針、逆時針或任意選定開始的循環；可能影響形勢的人應該跳過去。最后以可能在這個事情上產生影響大小的秩序，由小到大發表意見，而決策者只能最后一個發表意見……

由于有這些規章制度的事先確立，管理者和所有者都感覺到安全，不必擔心“君要臣死，臣不得不死”的風險。自己在這個組織里的去留命運，自己平時就可對照衡量出來。有些機會是探索出來的，有些分裂也是從探索產生的。當他沒有這種必要時，大家會一心一意朝著一個方向去奮斗，效率自然就在其中。