湯業國“造血”科龍

湯業國曾任教于山東大學，專業是財務管理。

由他來擔當科龍的接管大員，周厚健顯然是有所考慮。因為拯救病中科龍最缺的，是資金。但是錢從哪里來？當時，海信投入的3.01個億資金既要發員工工資，又要買材料、付欠款、貸款，支付銷售費用和安裝費等等，目之所及幾乎都在等著錢用。

流失的8個億！

2005年11月7日，湯業國親自為科龍副部級以上干部進行了加速資金周轉的培訓，由此啟動了一場“清理資金占用、加速資金周轉”的全民運動。

因為歷史原因，科龍一邊有大量資產占用，一邊又有巨額債務；一邊是提高產品競爭力、迅速擴大市場規模的企業生存必須，一邊的現實情況卻又如此殘酷：因為固定資產配置規模過大，使科龍產品的單臺成本負擔超出行業正常水平，嚴重影響企業盈利能力。“在這種互為矛盾的現實情況下，如果再不處理這些閑置資產，再不解決資產占用的問題，科龍不可能發展，其結果就是從此一蹶不振。”談及這個可怕后果，一向儒雅的湯業國聲調不由高了起來。

湯業國給《中外管理》算了一筆賬：如果科龍的存貨資金管理達到行業的平均水平，就能騰出8億元的資金！這樣，科龍當初起碼不會出現現金流危機。由此，湯業國明確要求所有科龍人：要在資金流的周轉中“找錢”。

不看不知道

培訓讓大家認識到降低資金占用，加速資金周轉對公司的重要性。隨后各部門、各公司針對自身的情況，進行了認真的研究，制定了各種措施，出臺了一系列的管理制度。

經營管理部和采購管理部人員用三天的時間調研了冰箱公司、空調公司、家電公司、配件公司和顧客服務部等公司部門的生產車間、倉庫，與有關人員進行了訪談。

張燕與蔣偉都是2004年新進入經營管理部工作的碩士研究生，這次調研結果所見令她們驚訝萬分。

“倉庫里堆滿了物料，黑壓壓一片，一眼都望不到頭。”張燕說。她們以前只是“準確無誤”地核對賬本上的數字，看看報表上的利潤，從來沒有人要求下到倉庫去看。

其中一個冰箱箱膽倉庫，標識牌上寫著“最大庫存量1500件”，推開門一看不對勁，就和他們一件一件地數了起來，最終的數字居然是6500件！“在很多倉庫，有的配件庫齡甚至達到了5年以上，很多的銅管、鈑金件都在爛掉。” 經營管理部部長劉艷春惋惜地說，“大量的資金就這樣不聲不響地壓在了不能配套的原料上、生產線上的半成品上、不及時清理的老產品上……”

負責集團采購的張勇也有同感：只要看看科龍的存貨，就知道科龍其實一點不缺“錢”。只不過科龍的“錢”都壓在了不能配套的原材料，和不能變成產成品的半成品上，成了死錢。

他覺得科龍與海信最大的差距，就在財務管理上，尤其體現在科龍存貨資金太過龐大。他透露：銷售額80個億的科龍，其原材料整體存貨資金高達15個億，顯然會造成資金周轉速度太慢。而海信電視、冰箱、空調相加200多個億的年銷售額，材料存貨資金才2個多億，遠遠小于科龍的存貨資金。

在資金周轉中“找錢”

如何在資金的周轉中“找錢”？湯業國要求各部門對資金占用的情況進行詳細分析，提出解決辦法。

在計劃環節，總部要求提前落實月度的生產訂單和需求的差異，跟蹤每日生產進度和排產計劃情況，外銷要從源頭上控制裝柜量不準確和拼柜形成的沉淀庫存等。

科龍國際營銷總公司歐非銷售部區域經理陳媛媛說：一年多來，自己感受最大的變化，是計劃要求多了。原來只是制定銷售額任務，而現在包括：型號、月份、數量、價格、分客戶等，都要有計劃、有規律地拓展。再比如，對于利潤觀念的灌輸，原來賣出一件產品，一個價格產生多少利潤和費用不清楚，現在要算到直接費用、間接費用、毛利率、多少成本等。每接一個定單，都必須有產品部核定后才會接單排產。“不是市場需要什么就制造什么，而是要看利潤多少，不賺錢的產品寧可不推。”陳媛媛說。

在采購環節，過去科龍的慣常做法是提前一個多月就使原材料到貨，而海信最多提前兩三天到貨，有的甚至只提前一天到貨。如此低的存貨，當然會給采購環節的管理帶來很大的壓力，多數需在上中下三旬都要對供應商下訂單。同時，從銷售到生產、計劃環節的難度也會大大增加——因為這就意味著各個環節所做出的計劃，都必須保證準確。

而現在，當務之急是尋找降低存貨資金的辦法和技巧，完善物資采購管理流程及制度，對BOM表中存在的不準確現象進行整改。同時，保證采購訂單的及時性和準確性，讓采購訂單中的交貨時間按時間需求進行分段，杜絕大批量到貨和一次性到貨的問題。

在倉庫管理環節，2005年年底時，科龍僅在順德本地的外租倉庫就有54萬平方米，年租金逾2500萬元。不僅無效面積大，而且導致物流的存儲與運輸成本都非常高。而解決倉庫問題的關鍵，就是縮小庫存面積，同時利用多批量、小批次的采購方法，提高倉庫的利用率。

在生產制造環節，針對物料供應不上而影響生產，生產組織及監控力度不夠等問題，總部要求有關部門對每天的欠料信息及時與物控部溝通，落實材料供應時間，平衡生產安排；實施每小時生產計劃，監控每時段生產情況，隨生產情況及時調整生產安排等。

此外，在公司的其他環節，也都有相應變革。比如：以前科龍銷貨數量是不分型號的一周一結，而現在則要求一天一結，分型號天天上報，及時分析，及時點評，并根據點評結果有獎有罰；以前科龍只重視銷售量、銷售額，忽視銷售結構或者銷售質量，但現在則對銷售結構中的高端機、中端機（常規機）、低端機（特價機）分類考核；以前從不對產品周轉進行考核，現在不僅提出“加速資金周轉”，同時在對分公司考核中添加了“產品周轉”這一項。

而這些，按照湯業國的說法，都是“重措施的務實經營”。

海信對原科龍這些大量浪費的清理效果，從倉庫面積和資金周轉速度的數據變化上就可一目了然。到2006年年底，科龍不僅在順德的外租倉庫減少為0，其自有倉庫也減少了近10萬平方米。“這些倉庫里存的不只是過期的物料，是資金！清理掉這些無效占用，才能維持資金的正常循環，降低公司的負債和經營風險。”湯業國告訴《中外管理》。

同時，科龍的資金周轉天數，已從2004年的341天降到了現在的120多天。存貨資金周轉，則從2004年的150天降到了48天，加速了102天。

責任編輯：楊 光