中國要吸取印度的教訓

對人才的招之即來揮之即去，以及無休止的加薪，都不是真正有效的做法。

IBM全球企業咨詢服務部每兩年都會跟全球CEO進行一對一的訪談，并將訪談結果匯編于《全球CEO調查》。根據2006年的《全球CEO調查》顯示：CEO對人力資源領導的要求在發生變化。CEO們希望找到新的方式來提高員工的生產效率，鼓勵員工去表現和創新。

同時，由于CEO們普遍認為員工是企業創新的最佳源泉，他們更加重視對人才的激勵和績效評估。顯然，人力資本管理又重新成為CEO們最優先考慮的管理問題。

《中外管理》對話IBM全球企業咨詢服務部人力資本管理全球領導人Tim Ringo，和亞太區領導人Wayne Peat，同他們探討了全球人力資本管理趨勢，以及中國企業在此方面的對策。

人與人才，誰是企業的“資本”

《中外管理》：今天我們討論的是“人力資本”的話題，但是當我們討論這個話題的時候，有時我們提到了“人”，有時候提到“人才”，是所有的人都可以當作資本，還是只有人才才是資本呢？

Tim Ringo：基于IBM自己的經驗，我們認為應該對所有的員工一視同仁。

人各有所長，不過是工作分工不同。企業應該有整體的、統一的人力資本管理的框架，不管是針對一個普通員工，還是針對一個領導者，基礎是一樣的。但是在不同的人力資源管理的角度，因為員工所在職能部門不同，管理的方式、方法應該有差別。

《中外管理》：如今企業戰略往往不斷地調整，而且調整的頻率越來越高，那么不同層次的人力資本管理框架是否也需要隨之調整呢？

Tim Ringo：需要。人力資本管理框架很大程度上跟企業經營的波動有聯系，而且聯系緊密。比如：一個企業業績下滑時，培訓就變得不是那么重要了。相反員工管理就變得很重要。

我們有一個觀點，勞動力的規劃非常重要，特別是針對那些跨國企業尤其如此，要能應對企業增長曲線的波動。

中國企業要切忌西方管理企業的一個毛病，即當企業經營業績好的時候，就大量招募員工，當績效不好時就解雇很多人，這其實是一種非常無效的做法。相應地，回到勞動力管理上，根據市場或者是業務調整的預測來做出更加準確的計劃就顯得尤其重要。

高薪并未提升競爭力

《中外管理》：IBM對亞太地區企業的人力資本管理進行了深入研究。對比印度和中國這兩個亞洲高速發展的國家，兩者在人力資本管理上是否有差別？

Wayne Peat：隨著全球化和新興市場的發展，中印的企業都在迅速地全球化，他們會在相同的市場里進行競爭。有些觀點甚至覺得中國在長期的增長速度上可能會落后于印度，這種持續的高增長所帶來的壓力體現在勞動力市場的供求關系，以及薪酬和工資上的壓力。對于高端人才的需求成為高增長的助推器。

在某種意義上，中印在亞太區是在一個人力資源的環境里競爭。現在勞動力的流動性更大，對于人才的吸引力在各個地方區別并不是太大，不管是印度、中國還是日本。那些能夠以更低的代價吸引到更優秀人才的國度肯定是最后的勝利者。

印度在教育和招聘上做得非常好。在印度很多增長型的企業里，包括IBM，企業近期大量招聘，一個月有上千人甚至是數千人的快速增長來適應企業的需要。相對于中國來講，印度的一個優勢是，他們是講英語的國家。或者從另外一個角度來講，中國無法有效地獲得更大的人力資源和人才儲備庫的瓶頸，是語言能力。對于中國來講，更加嚴峻的挑戰是發現、培養這些未來的新星。

《中外管理》：在全球化方面，中國企業還落后于印度企業。那么您是否覺得中國企業可以從印度的人才管理中有所借鑒呢？

Wayne Peat：事實上，印度企業的國際競爭力現在開始有所下降，因為他們采用的人員管理手段是加薪加薪再加薪，這種加薪也涉及到那些一般的員工。這些一般的員工很多時候并不能夠給企業帶來價值。

中國企業一定要切記：不要重復這樣的事情。當然加薪是一個簡單的事情，但是從長遠來看會使企業付出更高的成本。所以花時間、精力和財力來改善企業整體的人力資本管理體系，是一個更加有效的做法。

《中外管理》：如果說一味加薪并非是個有效的管理方法的話，那為什么在美國的企業中，CEO們享有超乎想像的高薪，這是不是美國企業人力資源管理上的一個缺陷呢？

Tim Ringo：事實上，美國現在也正在進行一場關于CEO高薪的爭論，甚至有觀點認為政府應當介入。我認為政府介入絕對是一個錯誤的做法，應該讓股東來決定。

包括很多CEO自己都覺得他們確實是得到的太多了，但是他們把責任推向市場，說這是市場決定的。

專業技能，人力資源高管的瓶頸

《中外管理》：我們發現報告又一次提到了“讓人力資源總監成為CEO的戰略伙伴”，但是有很多觀點認為現在人力資源領導人根本沒有坐到戰略圓桌上，不知道這個調查是否再次證實了這樣一個現象？

Tim Ringo：從全球看，現在仍然是這樣。

很多時候是因為人力資源總監并不了解人力資源管理業務，這也是需要他們去改變的。其實那些表現最佳的企業通常是把人力資源總監放到第一位的。比如IBM，十年前郭士納把人力資源總監放在重要的位置，于是挽救了公司。我們發現現在全球范圍的趨勢是，當董事會任命一個HR總監時，這個人從來都沒有在人力資源部門干過，而是直接來自于企業的運營部門，比如說高盛、愛立信手機。這些反映出HR不自信，特別是在講業務時的那種不自信。

Wayne Peat：如果從數據角度來看，當然這需要一點兒超前的、向前看的眼光。在未來的一到三年里，回過頭來看一些統計數據，企業會發現，影響企業發展的一個是人員的流失率，一個是企業培訓的人員和數量。人力資源管理者最重要的角色是成為企業的顧問。

《中外管理》：與人力資源管理者缺少對公司業務的了解相比，他們專業技能的匱乏，哪個更嚴重？

Tim Ringo：當然是后者。當然我自己的建議是，如果一個人力資源的從業者能夠了解公司業務的話是最好的。

《中外管理》：IBM調查顯示的另外一個趨勢是：CEO應當懂得更多的人力資源管理技能。同時我們都知道：在過去，一個公司的CEO多由CFO或者COO來承擔，很少有人力資源領導人直接被提拔，那么在今后，趨勢是否會扭轉？

Tim Ringo：一定會，今后會有越來越多的人力資源領導走上公司最高層的崗位。

責任編輯：焦 晶