對話湯業國我們是如何救科龍的？

《中外管理》：拯救科龍最關鍵的步驟是什么？

湯業國：海信只投入了3.01個億給科龍，而當時科龍一個月的工資和費用就是7000萬，還要付供應商的欠款等等，所以當時非常大的問題是資金。當時科龍庫存的材料半成品有30多個億，卻一個產品也生產不出來，要讓庫存流動起來，又不能形成新庫存。

這時就應該讓大家明確什么是資金占用和周轉，不是只有從財務部長手上花出去的才是資金，東西也是資金，資金不只是錢。當時科龍百分之九十以上的人不懂，更不知道加速周轉減少占用的意義，即使理解了意義能不能會做又是回事，上萬人一起做同樣的事情更不是簡單的事。再比如領料，你可以一星期領一次，或半個月領一次，但你也可以一天領一次，也可以兩小時領一次。道理通常是非常簡單的，就是讓資金流動起來，盡量少占用，又不能斷流。事實也說明，經過這一年，就是這個辦法救的科龍，

《中外管理》：在并購重組的過程中，文化整合是不是最難的？

湯業國：文化整合這個詞本身就值得商榷，周厚健董事長講得很清楚：海信過來的人把自己的一言一行變成是和大家融合的一個手段，要低調、多干，和大家融為一體，絕大多數人這么做。也有個別人不這么做，那么請回。

對于企業文化，就看你的立意點在哪兒：是為企業還是個人？是為企業實惠還是為面子？我們來到科龍，誰都不認識，做實事、報實數、說實話都是為了企業好，文化問題也就解決了。

在潘寧時代，科龍形成很好的企業文化氛圍，這些習慣和海信是雷同的，比如在車間，即使需要每天工作12小時絕對不含糊。但經過五六年的動蕩期，科龍部分中高層的文化不好，表現在很多方面：比如：官本位思想、惟老板命令是從、缺乏長遠發展思路、不能正確認識自己的差距等，類似這樣的問題是很多的。我們稱這種文化為打工文化，打工文化一個典型特點是只考慮我在做工作，不考慮這個工作有多大益處，這個工作有什么意義，也不考慮做完這個工作還要做哪個工作，也不會考慮企業長遠的事。主動與被動、把事情當成自己事和當成別人事，之間的差別是非常大的。在當時的情況下，一部分人的這種工作習慣或者說文化特征是比較明顯的。當然科龍也有許多人對此看不慣，所以我們來時正義的文化占了上風。

《中外管理》：海信來到科龍不久就進行了組織結構調整，這種調整的依據和原則是什么？

湯業國：當時組織結構確實做了很大的調整，主要原則是還原為公司的本來面目。當時科龍內部客觀存在一個相互銜接問題，大家的利益計量不合理。當時制造公司按照自己的成本價賣給銷售公司，生產成本越高銷售價就越高，這與市場經濟完全背離，所以必須要解決共同面對市場的問題。

《中外管理》：您如何評價海信一年半在科龍的表現？

湯業國：如果把科龍比喻成一個病人，我們接手時已經下了病危通知，后來解除病危通知，到蘇醒，現在已經到了生活能自理的程度。

我們的目標是通過今年一年時間成為身體健康，達到運動員基本水平的企業，也許有的個別環節還得明年才能達到這個水平，但絕不能時間太長了。如果正常的話，從下半年開始情況將大有改觀。

《中外管理》：科龍今后在海信占什么樣的戰略地位？

湯業國：雖然海信是黑電起家，但在白電上也不是毫無建樹，海信對白電是有感覺有發言權的，對市場技術有感覺有信心，說到變頻就是海信。雖然最近四年才上冰箱，但海信一躍成為前三名。海信的冰箱和空調我都管過。海信并購科龍以后，整個白電系統一定有統一的發展思路。股改方案實施雙方產權合并以后，我們力爭明年達到180～200億的銷售額。去年海信白電和科龍銷售額是130多個億了，這是因為科龍情況很不正常。如果僅僅從數字上來看海信收購科龍的真正意義，我們希望通過努力今后幾年銷售達到400個億，達到全國第一。

責任編輯：楊 光