整合科龍還有幾道坎？

2007年4月23日，科龍2006年年報出爐，這家曾經被“下了病危通知”的企業雖然宣告盈利，但距離海信以及公眾的心理預期還相差甚遠?！叭绻怀鲆馔獾脑?，到2007年年底海信就會完全恢復正常?！睖珮I國說。雖然湯業國對科龍充滿信心，但對于剛剛恢復元氣的科龍來說，還充滿著不確定性。整合科龍，還有很長的路要走，還有很多難過的坎。

第一道坎：戰略規劃

“顧被抓前三天，我和他見過。當時他談起過和海信的這場重組，他認為：第一，海信的財務狀況、信用狀況是中國家電企業中最好的，如果把海信的信譽加進來，再借助海信的現金流，科龍就會擺脫困境。第二，兩個公司的技術、市場能力、產品都具有互補性。第三，雙方企業家的能力也有極大的互補性，所以顧當時考慮的是戰略結盟，把國際上幾個大品牌的小容量產品訂單全部拿回來，用最好的技術和品牌，與三星、LG等韓國品牌競爭，并最終打敗他們?！迸c顧雛軍頗有來往的和君咨詢董事長李肅說，“顧的分析是對的，但他在后來的這場談判中處于不利地位，因為他身在牢獄，公司已經被托管。就戰略而言，顧雛軍對于海信、科龍優勢融合的大戰略，目前已消失得無影無蹤?！?/p>

“而從雙方的資源和功能來看，雙方白色家電合并還沒有帶來多大好處，雙方優勢能有多大的互補，合起來能產生多大的倍加，現在還看不出來，只能說是還在恢復過程中，未來的挑戰還很大?！崩蠲C說。

據美國科爾尼管理顧問公司大中華區董事張天兵介紹：通常情況下，并購整合是要有一個事先的戰略制定，到底并購什么公司，出于什么樣目的，然后才是盡職調查，了解被并購公司的具體情況，給出整合方案……而海信入主科龍，其過程之中充滿了不確定性，也就談不上事先的戰略規劃。

所以，正如華夏基石咨詢集團合伙人施煒所說：海信整合科龍從目前的情況看，還處于戰術層面，戰略層面的整合才剛剛破題。

戰略問題和立足戰略的資源整合將是海信科龍未來的第一道難題。

第二道坎：機制重建

營銷專家劉步塵認為：科龍這個問題企業進入海信的健康機體，海信為其提供資金和管理方面的支持，并利用海信的平臺和形象，隨后就能走出困境。

但值得注意的是，過去科龍是一家“政治型企業”。與政府走得太近，肯定要出問題，因為總有一只看不見的手在妨礙企業按市場方式運作。而現在科龍既然出現了問題，就要斬斷那只看不見的手，把見不得人的關系徹底斬斷，進行機制重建，向一個市場型的企業轉換。

所以，機制重建將是科龍面臨的另一道難題。

第三道坎：人才流失

通常，收購的目標之一就是獲得“軟資產”。而“軟資產”的很大一部分是指關鍵人員、客戶關系、核心技術、管理經驗等。如果這些資源隨著關鍵人員一起流失掉，則目標企業幾乎就成了空殼，這將直接導致收購的失敗。

海信收購科龍以后，公司的權力和控制結構發生變化，很多人不可避免地產生了心理落差，也因為有海信和科龍管理制度和企業文化的差異，加之海信入主之前，公司已有很長的動蕩期，人心不穩。順德地區家電企業云集，那段時間，很多科龍的技術人員幾乎每天都能接到挖腳者的電話。以上諸多原因的存在，使得海信入主科龍前后，科龍人才流失嚴重。

現在，對科龍的整合還在進行之中，如何擺平由于人才流失所帶來的不良影響和避免未來更多的流失，就成為科龍面臨的又一個考驗。

……

可恩管理咨詢公司的一項關于并購失敗問題的調查研究結果表明：在并購失敗的案例中，80%發生在簽訂和約之后1~3年的整合期中，是因為整合工作開展不力。這些整合工作的失敗可能源于戰略、品牌定位失誤、關鍵人物的辭職、技術力量或客戶資源的流失、企業文化沖突、整合期工作效率低等眾多因素。

對于目前的科龍來說，上述眾多因素都有可能發生，因而還有很長的整合之路要走，也需要跨越諸多障礙。

責任編輯：楊 光