跨國“姻緣”，得失幾何？

多事之春

前不久娃哈哈公司董事長宗慶后爆料：達能欲強行以40億元人民幣的價格收購娃哈哈集團的其他非合資公司51%的股權，原因是11年前的一份合作協議中一個當初未曾重視的細節，而今成了達能公司要價的依據。隨后消息顯示：由于雙方談判未見成效，很可能對簿公堂。結果將會如何，目前尚難以判斷。

緊接著，４月初傳出美國強生公司收購大寶的新聞。盡管該消息尚未得到雙方的確認，但已有消息靈通人士聲稱：其實這樁交易在３月27日就已經完成。此次大寶轉讓的形式為股權整體轉讓，轉讓標的包括北京三露廠持有的83.42%的國有股和北京大寶化妝品有限公司職工持股會持有的16.58%的股份，底價23億元，交易細節尚未可知。

至4月11日晚間，蘇泊爾發布的公告顯示，去年曾引發商務部反壟斷調查的法國SEB并購蘇泊爾事宜，日前已正式獲得國家商務部的批準。消息傳出的第二天，蘇泊爾股票價格接近漲停，漲幅高達10．01%。此前并購受阻，原因是當時官方認為這樁并購案可能導致中國炊具市場的壟斷，而業內更多擔心的是該知名本土品牌的“流失”。

談成敗，論得失

以上的這幾個案例，有尚未確認發生的，有正在發生的，亦有已經出現問題的，非常值得深思。而幾年前發生的兩樁并購案例，在今天看來，亦非常具有參考價值：

一樁是同為法國達能公司導演的收購樂百氏一案，現在已被公認的是一個失敗的案例。市場上而今已經很難見到樂百氏的蹤影，達能也未從中撈得多少好處。此案例經常被引以為“前車之鑒”。

另一樁是南孚電池的案例。南孚電池從1999年9月引入戰略投資后，股權在資本市場幾經轉讓，最終在2003年為美國吉列公司控制，而在中國內地市場，吉列公司下屬品牌金霸王和南孚一直是競爭對手。至2005年1月28日，寶潔收購吉列，成為南孚的新東家。

與樂百氏的案例相反，盡管南孚為吉列所控制，但該品牌電池在國內市場的表現卻不俗，遠遠勝過金霸王，目前后者市場份額只占到前者的1/10。

以上所談及的主要是外國公司并購本土著名品牌的案例。本土企業走出國門，邁向國際市場，也同樣是一路坎坷。聯想收購IBM個人電腦部門，曾一度讓國人士氣大漲，但目前依然處在艱難的整合階段。而TCL收購阿爾卡特手機部門、明基收購西門子手機業務，均以失敗告終，至今尚未擺脫困境。

本土企業的五點反思

為什么本土企業在與外資企業“聯姻”的過程中，會出現諸多的問題？有五個方面值得反思：

第一是法律意識的問題。上述幾起不幸的“婚姻”，多半是起于對合同條文的疏忽和對海外法律的不熟悉。娃哈哈認為達能這場“強行收購”的“陰謀”是始于10年前一個“精心設計的圈套”，也就是合作協議上的那個看似微不足道的漏洞。而明基公司面對西門子手機業務部門高額的人力成本，卻不敢輕易裁員，因為受該國法律保護的裁員成本高得嚇人！

第二是合作動機的問題。并不是每一個本土品牌都需要尋求與國際品牌的“聯姻”才是走上國際市場的惟一途徑，國際品牌也并不是本土品牌的救世主。在尋求合作的過程中，既需要檢驗本公司的合作動機，也需要充分預期合作對象的合作動機，警惕可能發生的意外。

第三是戰略與策略的問題。對于一樁預期前景可觀的合作，需要充分把握“守”與“讓”的分寸：本品牌的去留、老員工的安置、股份結構重新確定，以及公司的經營決策權的分配等等，需要有一個合理的設計。

第四是整合的問題。要充分預計公司整合過程中可能出現的問題，并設計一個合理的解決方案。兩個不同的公司，在企業文化、經營風格等方面，都存在諸多的不同，這在跨國并購案例中尤為突出。兩家戰略互補性非常強的公司，很有可能因為文化整合、人員整合和管理整合出現問題，而難見成效，甚至以失敗告終。

最后一個是心態的問題。既然參與了國際市場的游戲，就應該遵守國際市場的游戲規則，所謂“愿賭服輸”，而不應等出了問題就祭出“民族大義”的旗幟，數落外資公司千般不是。所以，本土企業的管理人士可能需要認真去學習國際市場的游戲規則了。不懂規則怎么去和人游戲？

責任編輯：田 耘