商業地產，一道多元多次方程式

近年來業界流傳著“商業地產一賣就死”的說法，勿庸諱言這正是當前商業地產的現實，但是，這并不能表明商業地產只能出租經營不能銷售。

所謂“一鋪養三代”，商鋪從來就是最受歡迎的投資品種，也是投資回報穩定、升值潛力大的投資品種，現階段的“商業地產一賣就死”的現象，其本質不在于商業地產能不能銷售，而是商業地產還剛剛起步，——如果說住宅地產是一道一元一次方程式，那么商業地產就是一道多元多次方程式，商業地產產業的開發營銷鏈剛剛達到小學生的水平，還達不到可以解開多元化方程式的中學水平。

商業地產，一道多元多次方程式

——深圳世方商業地產顧問有限公司6年專業營銷實踐

同樣是在深圳的東門商業旺地，同樣是分割銷售的商場，位于東門中路的九龍城，與坐擁東門步行街核心和老街地鐵站雙重地利的八達商場，卻形成了強烈的經營反差：九龍城商場人氣旺盛，不僅商場低樓層滿租，連六七層以上幾乎沒有空鋪，而八達商場空置嚴重，業主不得不打出自行招租的條幅。

在東門商業中心，類似八達商城遭遇的還有新2000廣場、金世界商業中心等物業，這些當初銷售火爆的商場如今慘淡經營，既讓投資者背上了沉重的包袱，也使開發者滑進了商業地產的深淵。

曾創下商鋪40萬元/平米天價的東門九龍城，之所以成為東門的“常青樹”，關鍵在于開發商茂業集團雄厚的經營實力，九龍城也一度發生招商和經營危機，業態也在不斷調整之中，如果沒有強大的經營管理做后盾，相信就不會有九龍城的今天。

不僅是東門茂業九龍城，人民南羅湖口岸的羅湖商業城、華強北的賽格電子廣場、寶安區的寶安電子城等銷售過的商場，盡管同樣面臨著產權分離的局面，但是在開發商成立的管理團隊有力地經營下，不但經營穩定，有的更創下了深圳商業的奇跡。

同樣的地段，同樣是銷售型商業地產，其結局卻是天壤之別，——那么，商業地產銷售產權分離之后，“命根子”究竟在哪里？怎樣才能保證商業地產的可持續經營，使商業地產銷售之后成為良性物業？

2001-2004年，商業地產簡單銷售的時代

2001-2004年是我國商業地產剛剛興起之初，如同超級女聲一夜紅遍大江南北一樣，商業地產在“首期幾千元買鋪”的強烈誘惑之下，迅速形成“全民賣鋪”的熱潮。這一階段的商業地產以純銷售為主，能賣掉就萬事大吉，主導營銷的是強勢的廣告宣傳，其銷售模式主要有兩種：一是只管賣不管租，二是包租十年銷售。

簡單銷售模式一：引進主力店，包租十年銷售。

商業地產營銷初期，引進主力店包租十年銷售虛擬產權式商鋪的模式較多，投資者往往看中這種銷售方式的長期穩定性回報，加上商鋪面積分割得很小總值才幾萬十幾萬、首期不過幾千元，在全國范圍內形成了一股“全民買鋪熱”，然而實際上，這種長期包租的虛擬產權式商鋪，并不能給予投資者穩定的收益，投資者恰恰成了受害者。

首先，虛擬產權式商鋪，其鋪位分割與實際經營賣場不吻合。虛擬產權式商鋪，絕大部分為大商家長期包租，以超市、百貨賣場的形式經營，而超市、百貨的開放式賣場布局，導致經營的鋪位與銷售分割的鋪位完全不一致，投資者購買的鋪位有的成為貨架，有的成了通道，投資者在經營賣場里根本找不到自己的鋪位。

其次，包租期滿后難以為繼。虛擬產權式商鋪包租期滿后，業主找不到自己的鋪位。由于經營鋪位與銷售鋪位不一致，業主在包租期滿后根本找不到自己的鋪位，如何再出租？ 此外，大商家整體租賃的租金相當于同地段租金的一半以下，包租期滿后，小業主接受不了大商家的過低的租金要求怎么辦？大商家談不好租金撤走了，商場如何再經營？

其三，包租期內也可能會出問題。事實上，當前大商家正在瘋狂擴張，存在著巨大的經營風險，瘋狂擴張使得大商家就像吹氣球一樣，氣球越吹越大，有的最終升上了天，有的卻吹破了。一旦大商家經營不善或關門倒閉，發展商又拿什么支付包租期的小業主回報呢？另外，如果發展商經營不善，無力支付小業主租金，厈如何兌現包租承諾？

總之，虛擬產權式商鋪是發展商套錢融資的手法，一方面發展商用低租金招大商家進場，另一方面卻要給小業主高回報，其自身也是利益的損失者，一旦其資金回報率達不到年回報8%，必然要虧損甚至倒閉；另一方面，小業主在包租期內和包租期滿后風險都很大，小業主也是利益損失者。建設部曾多次查處虛擬產權商鋪，如合肥采取虛擬產權商鋪包租銷售的某廣場就被建設部查封，重慶在某包租銷售的虛擬產權式商鋪查封后，有關部門立即規定銷售的商鋪必須要有獨立門牌號，同時必須是獨立經營等。

虛擬產權式商鋪存在種種問題，這些問題都是無法協調的，將是包租期滿之后的一顆“定時炸彈”，而且這顆炸彈還可能在包租期內提前引爆，所謂的長期包租最有保障只不過是一張空頭支票。

世方公司認為，商鋪銷售必須明確產權，而且必須保證銷售分割的鋪位實際經營的鋪位，保持高度的一致性。只有獨立式分割的鋪位，讓銷售鋪位與招商鋪位一一對應，業主可以直接向租戶收租。

簡單銷售模式之二：只管賣不管租，從長期包租走向另一個極端。

只售不租的模式即是開發商只銷售、出讓產權，銷售完成之后基本上就不再進行干預，僅由物業管理部門進行日常的統一維護管理，這是舊有商業地產開發普遍采用的經營方式。開發商可以快速回收投資，進而實現短期套現，減輕資金壓力，并且無需承擔后期經營的壓力和風險，同時投資者也具備完全的經營自主權。但由于產權被分割出售后，經營權迅速分散，開發商無法進行統一的招商和統一的經營管理，而經營者往往根據自己的判斷“什么賺錢賣什么”來選擇經營品種，導致業種業態組合混亂，呈現一種無序狀態，導致最終經營不善等后果，商鋪的價值也大大縮水。

只售不租的商業地產開發模式，只能局限于商業的大宗銷售或少量的社區街鋪，對于大賣場散鋪銷售和大型商業街銷售，采取只售不租往往引起經營管理失控。由于管理不善導致商場難以經營甚至癱瘓的悲劇在商業地產領域時有發生，甚至已成為一種通病。試想，一座幾千數萬平米的商場，缺少必要的短期委托經營，產權分離之后，成百上千的小業主各自為政，如何按照既定的經營分區去招商？事實證明，深圳有多個只管賣不管租的商場，有的不得延期開業，有的經營分區十分混亂難以為繼。

根據世方公司的商鋪操盤經驗，雖然長期包租的虛擬產權式商鋪不可取，但采取獨立店鋪銷售模式的商場，必須要采取短期委托經營的辦法，如世方代理的多個商業項目都采取了委托經營兩年的辦法，也就是發展商一次性支付業主兩年租金，發展商于而在商鋪銷售之后取得了兩年的經營權，從而保證商場可以按統一的經營定位招商，并以優惠的租金放水養魚，做旺商場，而兩年之后，業主得到的是一個旺場。

由上述兩種商鋪模式可以看出，虛擬產權式商鋪在包租期滿之后，必然成為非良性物業，而只管賣不管租的物業如果開不了業，馬上就會成為不良物業。

2004-2007年，商業地產進入探索期的“偽經營時代”

在商業地產后續經營問題不斷出現之后，商業地產受到商業地產的強烈質疑，而商業地產的開發者和營銷者，開始進入2004-2007年的探索期，為商業地產導入“定位—招商—銷售—經營管理”全方位的策劃推廣，這個階段的商業地產市場既好看又熱鬧，伴隨著零售市場進入大連鎖和升級換代的進期，大型購物中心、步行商業街和社區商業風起云涌，各類消費品和工業品專業市場也隨著市場升級層出不窮。

在2004-2007年是商業地產開發營銷的探索期，盡管進入了全方位的策劃運營，但是概念化、表面化的東西太多，真正進入市場規律和價值規律的東西太少，實質上是一種“偽經營”的狀態，在定位、招商、銷售、經營管理四個方面的運作都只停留在比較膚淺的層面上。

定位方面追求創意。

一是生搬硬套“第五大道”、“新天地”等概念，幾千平米的一座小商場也自稱“第五大道”；二是追求環境創意，如廣州和深圳都出現了以“五洲風情”主打環境的商場，但由于忽視業態規劃，兩個商場都關門大吉；三是追求業態定位創意，比如近年動漫概念比較搶眼，商業地產就出現了許許多多的動漫城，卻不知一個剛剛處于培育的動漫市場存在著極大的經營風險。

招商方面一味“放水養魚”。

由于投資者開始關注商場經營，開發商為了推銷商鋪，不得不被動做招商，而主導營銷的是代理公司，缺少成熟的招商運營團隊。多數商業項目的銷售一般都有二三年的委托經營期，開發展在這二三年的委托經營期內都會采取“放水養魚”的做法，通過免租期、租金優惠、追加經營推廣費用三大法寶來做旺市場，希望委托經營期結束、跳過“龍門”后，投資者能坐收高租金。但是開發商放這么多的“水”，會養出什么樣的“魚”呢？事實證明這幾招不太管用，不少商業項目因此而帶來巨大的經營壓力：有的項目這個鋪位要轉讓那個鋪位關了門，有的整個商場差不多就剩下一條“大魚”（主力商家）在游，小魚（散戶）早已稀稀拉拉。免租期還沒完，“魚”就死了一半，還指望什么二三年后跳“龍門”？這種忽視招商定位、招商質量的形式主義，雖然能夠完成招商指標，但卻給后期經營帶朥了巨大的壓力。

經營管理方面“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。

經營管理前期介入，是商業經營的重要原則，經營管理只有前期介入商場的定位和招商，才能有的放矢地做好經營管理，然而目前的商業地產開發運營程序，基本上都是經營管理團隊在項目快開業之前匆匆忙忙建立，項目的定位和招商已是“生米做成熟飯”，經營管理團隊只能被動上陣，“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。

發展商付出了昂貴的后期經營成本。

伴隨著全國各地商業地產后續經營問題的不斷出現，商鋪“一鋪養三代“的神話不繼破滅，一些經營不良的商鋪甚至出現了“三代養一鋪”的傾向，商業地產開發面臨著市場信任危機。尤其是一些場內商鋪，由于缺乏良好的定位和有效地招商，出現的后期經營問題更多。

商業地產由于定位、招商、經營管理不力而導致的經營后遺癥，不僅使投資者交了學費，同時也使開發商自身付出了昂貴的后期管理成本，——由于前期缺少經營管理介入，后期為改變定位高成本調整商戶者有之，商場長期虧損顆粒無收倒貼水電費者有之，砸掉裝修翻版重來者有之，投資者要求退鋪告上法庭者有之……一些開發商面對如此嚴重的經營管理后遺癥手足無措，不得不做出回購商鋪的痛苦選擇。

商業地產與商業行業的區別

——與成熟的商業行業相比，商業地產還剛剛起步

商業地產與連鎖經營的商業行業有著重大區別，商業行業是以商業經營獲利，而目前的商業地產開發更多是以銷售商鋪獲利，尤其是銷售型的商業地產項目，其經營模式也與商業行業的主流業態存在著本質的區別。

那么，銷售型商業地產與成熟的商業行業有什么不同？

首先，商業行業早已進入成熟的連鎖經營。成熟的商業行業未來是以連鎖化、規模化經營為主導的，購物中心、百貨、超市、電器大賣場等正以巨大的規模優勢、一站式的購物選擇、強大的價格組合戰略在零售市場遍地開花。在這些連鎖化的零售大賣場中，商場格局基本上都是開放式大賣場，經營模式為統一收銀扣點。

其次，銷售型商業地產以獨立店鋪、獨立收銀為特征。銷售型商業地產一般做法是將商場分割成若干間商鋪，將分割的商鋪產權銷售給投資者，投資者通過出租商鋪獲取租金收益，這種銷售型的商鋪屬于獨立店鋪。如果將這種賣場百貨化，即空間上采取全開放式格局，收銀上采取統一收銀扣點，將難以滿足商鋪業主的需要。

其三，業主不可能以扣點為收租模式，而是以實際租金為收租模式。一個銷售型的商場，如果采取百貨大賣場的統一收銀扣點經營的模式，業主根本無法以營業額扣點來衡量租金收入，一方面，業主無法判斷經營者的營業額能達到多少，來估算扣點所對應的租金水平，另一方面，波動的營業額將會導致業主回報的波動，從某種意義上說，業主是不愿意承擔經營者的風險的。

其四，銷售型商業地產在定位上，不要與統一收銀、連鎖經營的百貨競爭。目前不少銷售型商業地產的開發者，都有一種貪大求洋的心態，就是要把商場裝修得豪華氣派，在經營定位上要走高檔路線，引進各類大品牌，卻不知在百貨連鎖發展、促銷升級、價格戰不斷的今天，一個銷售型的商場，根本不應該走高端定位路線，而應該回避百貨競爭，走中低端路線和專業化路線，其原因在于：銷售型的商業地產往往只是單個商場經營，不可能在與多店連鎖的百貨競爭中占上風，同時百貨統一收銀統一促銷，而銷售型商場獨立店鋪獨立收銀難以進行實質性的統一促銷。未來購物中心和百貨商場將壟斷零售的中高端市場，作為銷售型的商業地產，應該立足零售中低端和專業化的市場，與購物中心和百貨商場互補性經營。

相比成熟的商業連鎖經營，銷售型的商業地產還只是剛剛起步，兩者之間有著天壤之別。只有把握銷售型商業地產和商業連鎖經營的區別，才能給銷售型商業地產做出正確的定位。

商業地產，輸在不完善的產業鏈

商業地產產業鏈包括開發商、銷售代理商、招商和經營管理公司、建筑規劃設計等，在這條產業鏈上，有的參與者純粹以商鋪銷售為終極目標而對商業經營缺乏基本了解，有的參與者具有豐富的商業行業經驗但對銷售型商業地產一無所知，從而導致商業地產產業鏈的極度不完善。銷售代理公司把商鋪當作住宅銷售，對商業缺少了解。銷售代理公司以商鋪銷售為導向，通行的營銷慣例是，只要將商鋪劃小，就有投資市場，于是，管它三七二十一，劃螞蟻鋪，劃柜臺，普通的百姓都可以來搶鋪，卻不知適合銷售的鋪位，并不一定適合經營，不同的業態需要不同的鋪位規劃。一些銷售代理公司開始轉型商業地產代理，也只能說是“半路出家”，對于商業地產的經營定位、招商、經營也下過一番功夫，但是由于缺乏對商業規律的深入了解，其運作只能停留在創意的層面上，——可以說，一個不了解商業地產規律的銷售代理公司，其在給項目帶來良好的銷售業績的同時，也給項目的后期經營判了死刑。

招商和經營管理公司熟知商業行業，卻不了解商業地產。目前絕大多數的商業招商經營管理公司，其人才結構大多是具有購物中心、百貨或超市大賣場行業經驗的，這類人才和公司，普遍不了解商業地產的特點，存在著“商業地產=商業經營”的誤區。比如對于銷售型的商業地產，必須考慮獨立店鋪、獨立收銀、定位中低端或專業化業態，但是這些人才和公司的骨子里只有開放式賣場、統一收銀的概念，對于中高檔的百貨大賣場有著明顯的傾向，——可以說，一個只懂百貨超市的商業招商經營管理公司，在給一個銷售型的商業地產帶來良好招商業績的同時，也給項目判了死刑。

商業規劃設計單位簡單照搬國外經驗。在商業地產產業鏈上，不僅僅是銷售代理商、招商和經營管理公司不成熟，規劃設計單位等基本都停留在常規型商業連鎖認知上，對銷售型商業地產缺乏了解，不能融會貫通，比如很多大型的商業地產項目，規劃設計單位往往忽視項目銷售需要，簡單照搬國外購物中心模式，導致發展商不得不采取十年包租的銷售模式，給發展商和商鋪投資者帶來了災難。

商業地產服務行業進入分工協作時期。目前，商業地產行業已經悄悄進入到行業細分的時期，比如深圳的房地產銷售代理行業，已經細分出專業的商鋪策劃代理公司、寫字樓策劃代理公司，甚至專業的豪宅代理公司、大盤代理公司等等，世方商業地產顧問有限公司2001年開始介入商業地產策劃代理，2003年就開始全面進入商業地產領域，只做商鋪不做住宅和寫字樓市場。目前在深圳、珠三角乃至全國范圍內，已逐漸形成了一種住宅、寫字樓、商鋪分開尋求策劃代理的氣侯，比如深圳的多個綜合性項目，都是由世聯、中原策劃代理住宅部分，由世方代理商業部分。

商業地產必須注重可持續經營

怎樣保證商鋪銷售之后成為的可持續經營的問題，實際上是一個讓商鋪銷售之后成為良性物業的根本性問題，它要求開發商跳出以銷售、融資為目的的怪圈，真正立足商業經營，實施專業化地開發運作。

首先，要明確什么樣的商鋪可以賣？只有產權鋪位與經營賣場相對一致的商鋪才能賣，一類是獨立的街鋪，一類是獨立經營、獨立收銀的主題商城或專業市場。那種引進大零售大商家、包租十年銷售的虛擬產權式商鋪，是不符合商鋪銷售市場規范的。

其次，要考慮一座商場應該賣多少？對于零售類商場，開發商應該盡可能對大商家租賃的部分只租不售，如世方策劃代理的深圳華強東商業中心項目，開發商將沃爾瑪租賃的二三層12000平方米不售，以保證二三層產權的完整，只銷售首層的6000平米面積。主力店部分只租不售，為首層銷售商鋪的經營和業態調整留下了較大的空間；而對于專業市場項目而言，發展商必須充分考慮足夠的配套空間，比如深圳華南工業原料城的展覽中心、酒店等綜合配套十分完善。

其三，銷售商業地產必須進入專業化運作體系，把握五個重要環節。目前商業地產領域，開發商和策劃商基本上還停留在銷售時代，其營銷流程是：先找一個經營定位，再大肆炒作，然后強力銷售。盡管目前開發商和策劃商意識到招商的重要性，但還是停留在表面需求上，忽視商業基本規律。如某商場引進電器主力店，再銷售電器輔營區，卻不知電器主力店的輔營區很難定位，也很難經營下去；再如某零售中心引進家具主力店，卻不知家具屬于大宗采購型消費，人流很難與超市百貨互補。

商業地產定位，在銷售與經營之間走鋼絲。商業地產作為不動產長期持有經營時，其經營定位是比較單純的，商業地產一旦要分割銷售，就必須在滿足經營條件的同時，還要滿足銷售條件，這就是商業地產以銷售為前提的特殊性。

商業運營公司對于商業地產的經營定位，是以經營為導向的。一個零售購物廣場項目，可以引進超市、百貨、電器、餐飲、休閑、娛樂等等，這么多的業態足夠選擇與組合了，——但是，問題在于，適合經營的業態，并不一定適合銷售，比如商鋪定位做開放式百貨大賣場，開發商就得背上10年甚至更長時間的返租包袱，再比如商鋪定位做高檔品牌店中店，鋪位經營面積都很大，單鋪總值越高就越不易銷售。

地產代理公司對于商業地產的經營定位，是以銷售為導向的。地產代理公司明白：只要在保證實用率的同時，盡可能將商鋪劃小，就有投資市場，——但是，適合銷售的鋪位，并不一定適合經營，不同的業態需要不同的鋪位規劃，如果只管銷售，不管經營定位、招商營運，開發商遲早得給自己擦屁股。

商業地產營銷的根本：以銷售為目的，以經營為導向。其實，商鋪銷售的風險性，正在于商鋪經營與銷售的沖突性，不同的商業業態，涉及到鋪位面積、裝修標準、統一收銀還是獨立收銀等種種要求，而商鋪銷售，大多要求面積較小、獨立收銀，——一個成功的商鋪定位，正是在這種沖突中找到契合點，在經營與銷售之間走鋼絲！

商業規劃，調動策劃者、設計者、經營者全體參與。在成熟的住宅市場，無論是設計院、開發商、代理商，基本都能夠獨自為住宅的建筑規劃設計，提供完善的方案，發展商內部的工程部、代理公司內部的概念設計部等等，都具備了一定的建筑規劃設計能力。

相比住宅市場，商業地產作為新興的開發領域，既無經驗可循，也缺少完整的規劃設計體系，給商業地產的規劃設計造成了一定的障礙。比如目前眾多的住宅、商場綜合樓，發展商在規劃設計階段往往與以住宅代理為主的中介合作，規劃設計上以塔樓住宅為先導，在戶型設計、環境布置上花足了功夫，由于發展商、設計院、以住宅代理為核心業務的中介公司，三者均不精通商業地產，甚至缺乏起碼的了解，結果，發展商在塔樓住宅上一般都有超水平發揮，但在商業裙樓上卻交了學費。

在商業較為發達的城市，一個處于初級階段的商業地產開發，必然會與商業水平形成較大的反差，而連鎖中的超市百貨業等只能被動地選擇賣場，面對規劃設計先天缺陷的商場，商家每每只能削足適履。

商業規劃必須調動策劃者、設計者、經營者全體參與。開發商業就必須了解商業，一個商業地產的開發者，必須由一個“門外漢”變成“商業通”，通過與商業策劃者、設計者、經營者的廣泛接觸，了解商業地產開發的基本規律，然后再充分群體參與，通過策劃公司介入深入解讀市場，提前與擬引進的大商家進行意向性接洽，讓設計者按業態量身定做，達到商業設計與與業態需要的高度吻合，這才是一條商業地產規劃設計的“捷徑”。

商業地產，規劃決定成敗，一個規劃不當的商業項目，其結果只能是市場的棄兒，商場每建高一層，風險就會增大一成，發展商是最后的買單者；只有以策劃定位為先導，走好規劃設計第一步，并充分把握商業地產運營的每一個環節，才能成竹在胸，才能有效降低商業地產開發的風險。

商業招商，必須嚴把招商質量關。招商工作是一個承上啟下的環節，此環節招商的質量與后期經營管理息息相關。商業地產項目的前期招商，一定要立足長期的經營管理，一方面要在“放水養魚”的同時把好招商質量關，一方面要摒棄急功近利的思想。

招商工作最重要的部分，是在實施有效的業態定位的前提下，把握商戶質量，對商戶進行“體檢”，了解商戶實力。一方面確認商戶在哪里經營過，經營什么，經營得怎么樣，提供相關營業執照、工商稅務登記證等，另一方面要看商家的實力能否經得起市場培育期，不少商戶是屬于“打游擊”類型，這類商戶開業后發現人氣不足就沒有信心經營下去。其次是考察商戶是否適合本項目的經營環境，看其經營商品與周邊存在的消費群體符合多少，消費需求量大不大。其三要看商戶之間的經營互補性，尤其是在社區商業中，如果同一品牌、同一品類的商戶過多，經營商品相同，就會分流客戶，造成惡性競爭。

商鋪銷售，必須關注銷售模式對后續經營的掌控。只售不租的商鋪銷售模式，必然導致商場產權分離，業主自行招租各自為政，因此，商業地產的銷售，必須通過有效的銷售模式，來掌控商場銷售之后的有序經營。

目前有效的銷售模式有兩種，一種是短期委托經營，一種是帶租約轉讓。短期委托經營，指開發商通過聘請的經營管理公司一次性支付業主短期（一般兩三年）租金，取得商鋪短期的經營權，進而可以對賣場統一招商、規劃和管理，放水養魚，引進有實力的商家做旺商場。由此，委托經營期結束之后業主得到的是一個人氣較旺的商鋪，租金收益較穩定，投資回報有保障。

帶租約銷售是指開發商在銷售前先把鋪位租給商家，然后再把商鋪賣給投資者。租賃時由開發商先和商家代簽合同，投資者買鋪后再轉讓合同，也可直接與投資者簽訂合同。帶租約銷售由于開發商在銷售商鋪前已經進行招商，因此對商鋪整體業態控制的較好，也有利于統一經營定位；發展商也減輕了返租的包袱。同時，對于投資者而言，商戶的租金真實反映了商鋪售價水平。

商業經營管理，建立團隊前期介入。縱觀近幾年商業地產發展，不難發現商業經營低成功率主要有五大因素：首先，開發公司不重視項目后續經營管理工作，近幾年房地產開發正處高潮階段，開發公司一般是多個項目同時開發或連續滾動開發，對商業地產投資偏向于短線投機盈利，急于回籠資金，對項目沒有長線經營意識，而商鋪投資熱更是加劇了開發者忽視經營管理。其二，商業項目開發趕速度，項目規劃、業態定位、招商工作等過于粗糙，導致業態定位不準、業態規劃不合實際、規模過于龐大等多種負面問題，直接造成項目無法運營成功。其三，商業后續經營管理過于繁瑣，開發商沒耐心做，經營管理公司對于銷售型商業地產的經營管理缺少經驗，很難有效介入保障市場運營，導致商業后續經營管理實質上處在真空狀態。其四，經營管理方案執行不徹底，有的商業項目也承諾組建專業經營管理隊伍，開發商留出多少萬專項運營基金等，最后大都不了了之。

其實，從技術的角度來看，商業經營管理并不是無章可尋。要搞好經營管理工作，需要發展商建立經營管理團隊，實施前期介入，先認清商業項目經營管理工作的重點，抓住定位期、籌備期、進場期、 啟動期、運營期、穩定期六個時期的工作。

定位期，為商業運營打好基礎。一個具有良好潛力的商業項目應該在項目施工前，就應該有良好的業態經營定位和清晰的招商對象定位，這個時期經營管理方面最重要的是結合業態實際經營要求，對商業的業態分配、鋪位分割方式、配套要求等提出具體的方案，以往這方面的工作往往決定于開發商、設計院、代理公司，從物業的實際運營者角度說，經營管理工作在此時就應該提前介入。

籌備期，為市場運營做好準備工作。在第一個時期工作完成之后，經營管理公司應對商戶的招商對象篩選，并做好市場運營的宣傳推廣工作。舉個例子來講，一般新商業招商有很多都是首次下海缺少經驗的商戶，經營管理公司在此時一方面要注重篩選有多次經商經驗的商戶，另一方面應該編撰創業手冊等資料，協助創業者順利入行。另外經營管理公司還應該在此階段完成自身架構的完善工作，比如建立信息部優化商戶上游貨源資料，建立終端推廣點，為商業未來商圈輻射做基礎工作。期間可以不間斷加強和商戶的交流活動、提高商戶經營素質，幫助商戶采購有競爭力商品。

進場期，提升產品競爭力和商戶經營信心。此時期商鋪逐步進入交鋪工作，經營管理公司在此階段應該幫助商戶審視產品競爭力，對持觀望心態，不肯下實力經營的商戶進行經營信心勸服工作，任何新商業項目投入經營最根本的矛盾是一怕商品沒人來買，二怕開始經營了消費者到了現場買不到商品，如此惡行循環經營自然難以做旺。此階段工作經營管理工作的核心，就是盡最大可能提高商戶經營信心，提升商品品質和價格的綜合競爭力。

啟動期，把人氣做起來。商業進入試業或開業后，最初的一段時間最重要的任務就是制造現場的人氣，可以用天天特價、買貨抽獎、消費送禮、免費接送等方式制造人氣和消費額度。不管是零售業態還是批發業態，首先要讓商戶有生意做，此時值得注意的是，如果前幾個階段的工作沒做好，商品款式不新、品種不全、質量不高、價格無競爭力，雖短期制造人氣也很難把商業做旺，這種情況下人氣越旺，市場口碑形成的消極影響反而會危害了市場成長。相反，商品綜合競爭力強，口碑效應則會讓商業越發興旺。

運營期，把生意機會最大化。項目初步經營起來之后，應該在此時期加緊梳理商圈輻射的空白點，專業市場類的應加大和下游終端商戶的貿易對接工作，零售賣場類應盡可能擴大商圈輻射范圍，對商圈盲點進行專項推介，對商圈居民進行情感性溝通工作等。

穩定期，守衛消費商圈，與時俱進提升商業競爭力。此階段一方面為商業創品牌，增加商業形象誠信度，促進消費者情感認同度，另一方面要持續不斷的為市場商戶提供商業資訊、增強其經營素質和新商品引進能力，持續不斷推出各類促銷活動增加消費熱情。

商業經營管理是一件專業性要求較高、工作繁瑣的工作，它的工作過程涵蓋了開發、定位、招商、經營、推廣多個階段性工作，乍一看起來有些復雜，但是商業經營管理工作并不是無章可循，從技術層面來說，其可操作性還是很強的。

我國商業地產已逐步進入理性發展階段，商業地產以經營管理為先已是大勢所趨。當前商業地產行業需要的是能夠有效的把一個新商業物業從推廣期成功轉為經營期乃至成熟期。一般而言，成熟市場經營管理是以廣告宣傳、內部管理、市場品牌維護為主，而導入到商業地產推廣的經營管理，除上述工作外還需要具備優化市場貨源的能力、對接消費市場的能力、提高經營戶經營素質的能力、持續擴大商業商圈影響力的能力。

商業地產的運作，涉及房地產開發、建筑設計、招商運營、銷售策劃、經營管理等多個專業性公司，而這條運營鏈上的各方的專業技術積累，目前主要在于住宅、寫字樓領域，商業地產的專業化還有一段漫長的路要走。商業地產的開發，必須以高度的社會責任感，直面怎樣保證商鋪銷售之后成為良性物業的問題。從某種意義上講，“商鋪銷售之后成為良性物業”，是商業地產開發的基本準則，也是最高準則，誰違背了這個準則，誰就會迷失商業地產的方向。只有立足于商業地產后期的可持續性經營，建立專業化的運作體系，商業地產才能真正進入良性開發的軌道。