首富們的用人之道

用最聰明的年輕人

比爾·蓋茨帶領的微軟公司一直在飛速地發展，數據顯示微軟的人才流動率是IT業中最低的，微軟是世界著名的“工作狂”的樂園，員工的使命感強烈、求知欲旺盛、忠誠度極高。這都與其獨具特色的用人機制分不開。

IT是世界上發展變化最快的行業。這個行業是“英雄出少年”這句話被印證次數最多的地方。沒有一個聰明的大腦和良好的發展潛力很難在這行業里獲取穩定的地位。比爾·蓋茨的用人哲學就是——用最聰明的年輕人。他的搭檔、微軟現任總裁鮑爾默說過，發現一個好小伙就要千方百計地抓住他。微軟每年都要在世界各地最知名的大學里舉辦大規模的招聘會，用千奇百怪的考試題目和車輪大戰般的面試挑選出最聰明的學生。有時候比爾·蓋茨還要親自面試應聘者。

“讓小組成員充分了解什么方面應該改善、更開放，使員工學會思考，激發他們的潛能”，這構成了微軟的用人哲學。

不重學歷重能力與忠誠

用人之道：“用奴才不用人才。”

堤義明謹記荀子“性本惡”之告誡，嚴承父親“不交朋友”之遺訓。他接掌西武集團40年，把這種“奴才”的用人法發揮到了極致，也把西武集團發展成為一個經營鐵道、連鎖飯店、百貨商場、消閑設施，購買了日本六分之一的土地，擁有一流職業棒球團隊的企業王國。

或許受過多種命運考驗的人，最容易成為哲學家。堤義明無疑是商人中的哲人，他把人類最樸素的生活哲學活用于西武帝國帶點灰色的商業實踐中，形成了影響一個時代的商業智慧。“做企業是細節”“做企業是長跑”“做企業是積累”“不用聰明人”等一系列哲學概括，已經獲得許多中外企業家的共鳴，也早已深深印到許多行動和文字中了。

“不用聰明人”—— 一個新員工能很快上手工作，反應敏銳，舉止得體。在一般公司可能會因此而快速提升。而在西武，這種人卻絕不會被安置在重要的崗位上。堤義明固執地認為：少數“聰明人”頭一年表現出色，第二年起就開始動腦筋偷懶，倒是起初成績平平的人一旦進入角色，便能堅持長久地埋頭苦干。

堤義明從不相信第一印象和迷信自己的判斷力，而是相信時間的公斷力。“看人看三年”“企業需要馬拉松運動員”等名句早已為眾多公司所效法。故此，西武雖有大量的建筑業務，需要一流的設計人才，但總是以高報酬臨時聘用而從未將他們網羅至門下。

“感恩與奉獻”——在堤義明看來，畢業于名牌大學的職員假如提升他當課長，他會認為是理所當然的，少有感恩之情；要是當不上則會牢騷滿腹。而“出身較低”的人往往能腳踏實地投入工作。如果讓高中畢業生或者三流大學畢業的人做課長，被提拔者便會由衷地感到高興，更加恪守職責。堤義明特別看重激發每一個西武人的“感恩與奉獻”之心。在日本，受了某人的恩，就對某人負有了義務，“負恩是一種極大的恥辱”，這種教化近來已經成為大公司內部培訓的時尚主題。

“做企業是積累”——有些大公司老板怕關鍵位置上的高層管理人員建立起自己的勢力范圍，經常做崗位輪換。可是在西武，調動本身可以視為失職。堤義明很清醒，做企業需要有形和無形多方面的積累。一項工作如果不做上20年，就不會成為真正的行家。如果管理人員對分配給予的工作忠心耿耿，知難而進就絕不要輕易地調動他的工作。西武體系的酒店和高爾夫球場的經理，多半在同一職位上持續待了10年至15年。而一旦被調回總社更不是飛黃騰達的跡象，身價反而下降。“做企業是積累”的概念近來更被廣泛推廣，許多著名公司花重金強化自己前瞻性的研究和開發，意圖憑借長期積累占領市場的制高點。

“人性在家庭關系的細根末梢呈現”—— 一般公司有建立家庭氛圍的沖動，卻不屑于花精力梳理員工的家庭關系。堤義明則把高層管理者的家庭關系當作一個重要籌碼。每當要提升一個職員出任高級經理的時候，他必定先見見這個人的夫人。如果把一個經理晉升為公司董事就得連家里的孩子都得叫來見一見。他認為一個不能讓父母雙親、妻子兒女感到安心滿足的人，是不可能承擔企業的重托的。在一個人家庭關系的細根末梢發現那不容易閃現的人性，是堤義明的獨到功夫。當年盛田昭夫開辟美國市場，為了適應美國商業高層的家庭聚會交往形式，便把夫人和孩子們一起帶到了美國幫他梳理美國的人脈。

一個“敢”字當頭

用人之道：“我不懂模具，但是我會用人、會用專家，我們公司的機械博士超過幾十位。鴻海沒有品牌，但人才、速度、成本、質量是鴻海品牌四大競爭利器。而其中人才是排第一位。”

盡管鴻海是以模具起家，但郭臺銘清楚，善用人才是他的基礎。

郭臺銘的用人策略可以用一個“敢”字概括。就是“敢用”——把人才變將才；“敢給”——經理級年收入300萬；“敢沖”——沖關就能獲得大報酬；“敢花”——花錢是為了公司進步。

每次有人問起鴻海最大的挑戰，郭臺銘一定毫不猶豫地回答：“人才的選拔和培育是一個企業永恒的難題。”郭臺銘常掛記的一句話就是“千軍易得，一將難求”。以2006年鴻海集團旗下最大的一塊事業版圖“富士康”控股公司為例，總經理戴豐樹擁有東京帝國大學博士學位，并且在豐田汽車工作八年，當時有人就懷疑做車子的能把手機做得好嗎？郭臺銘認為：“車子的零件有2000多種，但手機只有200多種，你說能不能做好呢？”

果然從歐洲關鍵零件到美國設廠，戴豐樹一開始就參與手機的全球布局，五 年間鴻海創造出來的收益大約是2000億新臺幣，也是鴻海2006年成長最快速的部門。

在投資人才方面，郭臺銘一向舍得花錢。鴻海為了引進光通訊專家，公開在媒體上刊登年薪1000萬的廣告，外界看見郭臺銘尋找人才的大手筆，也看見郭臺銘做事的決心。郭臺銘還是一個敢給的老板，鴻海集團的薪水加上員工配股，經理級主管的薪水加紅利，一年約有近300萬元的水平。副總經理級以上的年收入近千萬元，是電子業福利最佳的公司之一。而鴻海每年年終活動主要就是宣示“老板敢給”的決心。像2005年一個年終晚會上就送出包含股票及現金共4000多個獎項，總市值近4億元。

郭臺銘還惟才是用，不會強調誰是博士誰是名校。在鴻海征才網站上指出，只要投遞履歷就有機會加入鴻海。

從20年前的100萬新臺幣到1000億，鴻海造就了第一批富豪；第1000億到第5000億，主要是以富士康為主，造就了第二批富豪；第5000億到二兆將造就下一批富豪。