創新是否有道

與如今《論語》火得一塌糊涂比起來，“創新”卻是企業界和科技界經久不衰的話題。蘋果公司和他們的imac和ipod應該算得上是非常成功的創新，他們也一直用一個又一個的熱門產品來證明著自己的實力。

不過，不是每個公司都像蘋果那么幸運。在《困境與出路》(TheInnovator’s Solution)中，克萊·克里斯坦森(Clayton Christensen)寫道：“不論那些天賦超群的人如何努力，許多制造新產品的嘗試，最終都失敗了。六成新產品在上市前就夭折了。在得見天日的四成產品中，40％無利可圖，從市場上撤下。總計起來，在產品開發上，75％的投資在商業上以失敗告終?！睙o怪乎蘋果會被稱為全球最有創新力的科技公司，盡管其研發基金據說只占銷售額的1％。

提到這里，不由得想起有關蘋果的另一個新聞。不過這次，它是作為反面教材出現的。不久前傳聞，蘋果新設計的iphone這款手機居然漏掉了最基本和最重要的電話功能。據說面紅耳赤的史蒂芬·喬布斯(Steve Jobs)為這個荒唐的失誤發表了致歉詞，稱在設計這款有史以來最酷的設備過程中，蘋果也許是太過于謹小慎微了，以至于竟然漏掉了所有的電話都應該具備的最重要的功能。

如果傳聞屬實，那么這是一個極為荒謬的失誤。不過這也證明，創新這個話題充滿了矛盾，用戶們在某種程度上是痛恨變化(創新肯定會帶來變化)的，他們喜歡用自己熟悉的東西；而企業們卻千方百計地讓他們購買和使用新的、甚至前所未有的技術和產品。對用戶來說，某個新產品或新技術的功能越多，他們就越覺得迷惑；而對企業來說，他們認為功能越多性能就越好。也就是說，創新在很多時候會走向迷失。

曾任瑞銀投資研究科技部部門總監的全球科技戰略專家皮普·科伯恩(Pip Coburn)在他的新作《創新的迷失》(The Change Function)中提出了一個簡明的觀點：只有當采納新技術所帶來的痛苦，低于維持現狀的痛苦時，變革才有可能發生。這是他在數年的時間里研究了一些大獲成功的技術和只在小范圍內應用的科技后得出的結論，這些案例包括我們前面提到的蘋果的iPod和一直未曾流行的可視電話等等。

換句話說，現在的創新企業很大程度上是走人了歧途?？萍家笕藗冊谛袨榱晳T上有所改變，但卻迷失于“供應商主導”的錯誤思路上，而創新要想獲得成功，必須也只能以“客戶為導向”。這也就是為什么，像托馬斯·愛迪生這樣的發明家能夠實現一個又一個的突破性創新，并能將其發揚光大，而有些人窮其一生追求某個宏圖大志，結果卻徒勞無功。

如何才算創新成功的問題長久地困擾著企業管理者們和管理大師們，當然，科技人員也是如此。創新是否有法可依、有章可循呢?也有人認為如此。SRI國際的首席執行官柯蒂斯·卡爾森(Curtis R，Carlson)就是其中一個。在他和威廉·威爾莫特(William W，Wilmot)合著的新書《創新：變革時代的成長之道》(hmovation：The Five Disciplinesfor Creating What CustomersWant)中，他們就認為，真正的創新，并不像好萊塢電影所描繪的那樣，是孤獨冷寂的實驗室里那天才的“靈光乍現”，往往卻是某一有章可循的過程的產物——發現某種社會需求并用新產品或新服務來滿足這種需求。在他們看來，這就是創新。

我們有理由相信他們的觀點。SRI前身是著名的斯坦福研究院，曾發明了眾多深具影響力的新技術，比如，鼠標、個人電腦交互界面、互聯網域名后綴，com和，org、高清晰數字電視、機器人外科醫生等等，在創新的領域具有相當的發言權。而卡爾森也一直在實踐著自己所宣揚的觀點。他于20世紀90年代擔任SRI的首席執行官時，當時常常見諸報端的SRI公司經營十分慘淡，創新后勁幾近枯竭?？柹瓕镜那闆r進行了分析，意識到公司的研發方式散亂而無系統，也沒有建立起識別和培育有前景的項目的框架。在接下來的十年里，由于在公司牢固樹立起了“五項守則”，卡爾森帶領SRI公司重新回到了兩位數的增長之路。

這五項守則——尋找最主要的需求、提出價值創造方案、由善于創新及有激情創新者負責項目、成立創新小組、形成組織——就是卡爾森和威爾莫特寫作該書的基礎。在這本書中，他們提出了很多問題：究竟該如何定義創新?如何有效地持續創新?用戶和市場的重要需求是什么?滿足這一需求的方法是什么?借此方法，能獲得什么特殊收益?這些收益如何超越競爭對手和其他方法?在這個被稱為NABC的問題系統基礎上，該書論述了一系列方法論，也指出了多數試圖創新而未得者遇到的最大障礙。通常，人們會過分專注于其中某一項元素，忽略了其他需要回答的問題，但如果你不能同時回答四個問題，就喪失了創新成功的可能。也就是說，他們提出的其實是創新流程化的思路。這部著作，目前已被國外不少IT企業所追捧，相信來到國內之后，也會在企業界引起創新的另一輪風暴。

不過，創新真的能流程化，對于全球的科技企業來說是一大福音，但對于蘋果來說，大概就是個糟糕的消息了——假如個個都能創新成功，那么蘋果將立足于何地呢?

蘋果的首席設計師喬納森·伊夫(Jonathan Ive)大概要抗議了。他在這方面可是底氣十足的。在接受媒體采訪時，伊夫曾經說，他認為計算機也可以像一整套茶杯。比如，你看到imac上的手柄時，你一眼就能知道這個手柄是做什么用的，而不是需要事先去閱讀很多科技創新產品都有的厚厚的說明書。在他看來，“如果你設計了一個什么爾西，那就相當于你界定了它對使用者的意義。你要傳遞給他人什么東西?有什么用處?怎么起作用?哪里起作用?價值多少?因此，特別是你在處理像計算機這樣引人矚目的技術時，你的責任是讓人類和技術的聯系盡可能有效、自然、簡便、令人愉快。”這個觀點，和克萊·克里斯坦森不謀而合。

當然，關于創新，有話語權的可不止卡爾森和伊夫。美國《快速公司》雜志(Fast Company)多年來就一直對這個話題非常關注。在這本權威的雜志上發表過關于創新這個話題的，就有《基業長青》的作者吉姆-科林斯(JimCollins)和另一位管理大師湯姆·彼得斯(Tom Peters)。事實上，《快速公司》雜志將這些大師們關于創新的觀點做了個結集，取名叫《創新的力量》(Fastcompany——The Greatest Hits)。不過這本書就是仁者見仁、智者見智了，因為該書的作者們各抒己見，對于不同的時代提出了不同的看法。如果想從里面找理念的話，那么請進；想找方法的，也請進；想找技術的，同樣請進。當然，并不是說這本書是個百寶箱，而是每個希望創新的企業和管理者，都能從中得到啟發。就連一個網絡社區都能成為一筆價值連城的財富時，創新的力量也不言自明。