家族化管理向職業化管理轉型

家族企業在創業階段以及成長初期，家族化管理能夠促進企業的發展。但企業成長到一定階段，必定面臨著由家族化管理向職業化管理的轉型，否則，企業就可能很快進入衰退階段。泰樂食品公司的成長歷程就是典型的家族企業的生命歷程。

首先，家族企業要實現從家族化管理向職業化管理轉型，必須進行治理結構的轉型。建立完善的治理組織結構和治理機制；明確所有者、經營管理者的職責、權限、激勵與約束機制；實現所有權、經營權的分離。

泰樂食品公司隨著經營規模的擴大，市場競爭越來越激烈，參與公司經營管理的家族人員的素質已經不能滿足企業成長的需求，產品利潤已大不如前。正是源于家族化管理導致企業不能在激烈的市場競爭中迅速調整經營戰略，建立適應市場發展的產品和業務系列，使企業難于在競爭中獲得主動。雖然作為企業所有者的王立也明白企業需要更科學的管理和高水平的領導者，但是卻不知道引入高級職業經理人的同時，需要建立一套完善的機制，以便職業經理人能夠有效地發揮其能力和作用。

因此，泰樂食品公司只是招聘了曾在國有企業做出過成績的李明俊代替自己擔任CEO，但并沒有調整企業的治理結構，也沒有建立相應的激勵與約束機制。

第二，作為擔任CEO的職業經理人李明俊犯了我國一般企業CEO常犯的錯誤——越權。

李明俊到任以后沒有去建立權、責、利明確的企業組織結構和管理制度，也沒有去分析造成產品利潤下滑的關鍵因素，而是急于具體的營銷業務活動。而且越俎代庖地直接完成了本應是負責營銷的副總經理李琦做的工作，不注意發揮那些既是高管又是股東的其他高級管理者的積極性和主動性，造成這些本就有觀望心態的家族管理者的不滿。

第三，作為職業經理人，李明俊應該充分了解自己所擔任職位的指揮與匯報機制和決策的權限，應當清楚作為企業CEO的關鍵角色是協調、溝通。然而，李明俊在重大經營決策時向上越權，本應向董事長王立匯報或與其進行溝通的卻擅自決定，從而失去作為所有者和委托人王立的信任。

企業的重大經營活動不是一兩個人，也不是一兩個部門能夠完成的，需要調動企業全員的積極性和相當的資源。然而，李明俊在實施其市場營銷策略時，很多部門的領導對于其下達的指示從未及時完成過，總是一拖再拖。更有甚者，跟本不把其放在眼里，故意跟他打對臺。說明李明俊在實施其市場渠道部署時，不僅沒有充分發揮和調動負責營銷的副總經理李琦的積極性，更沒有與其他部門進行有效溝通，協調各部門的行動和資源。

其實，家族企業的CEO由誰來做都是可以的，關鍵在于企業應當由創業期的家族化管理轉型為職業化管理，建立健全的公司治理結構和治理機制。

首先，建立健全的股東會、董事會、監事會和管理層的組織架構。那些企業經營管理知識缺乏、能力一般的創業者或曾經參與企業經營的家族成員逐步從經營管理層退出，作為企業股東，主要行使股東權即經營管理者選擇權、投資收益權和特別重大的經營決策的集體決定權，以及對經營管理者是否合規履行職務的監督權。企業的經營管理權則委托有足夠的經營管理知識和能力的職業經理人行使。并明確劃分股東會、董事會、監事會、管理者的權力和責任，制定健全的激勵和約束制度，做到權力、責任、利益的匹配。

其次，建立健全的企業組織結構。根據企業發展的需要建立相應的管理組織機構，并明確從CEO到具體的執行層面員工的各個崗位的職責、權限。設計適用的績效管理與考核制度和相應的激勵制度。

無論是所有者還是管理者，決策自主權配置是企業治理結構的基礎，只有明晰自主權配置才能建立企業管理所必需的問責制度、監督機制和激勵機制。

管理自主權配置的核心內容就是各種管理決策權的逐層授予，CEO和管理層只抓全局性的、重大的決策，各種功能管理領域的決策交給相關管理人員。這樣既克服獨裁式決策的弱點，又可克服“集體”決策的低效和問責制難以推行等缺陷。

第三，無論是CEO，還是執行層面的員工，應當真正做到在其位謀其政，不越權，不推諉，正確履行組織賦予的權力和責任。

管理自主權意味著管理者在其職權范圍內享有毫無爭議的自主行動空間。盡管此自主權是由CEO授予的，但一旦做出承諾便是一種心理契約，雙方就應該遵守，并承擔因違約而產生的后果。如果下屬管理者運用自主權做出失誤的決策，則按問責制追究責任。如果CEO不尊重下屬的自主決策，在其決策過程中橫加干預，是對已構建體制的破壞，違背自己已做出的承諾。按照規范治理的要求，CEO的過問插手都要在問責和監督制度的框架內進行，不是任何時間和工作環節都可隨時過問插手的。