六西格瑪管理精髓與中國建設銀行經營理念的比較

摘要：六西格瑪管理以關注客戶為焦點，基于事實和數據對現有流程的持續改進以及創建學習型組織，迎合了包括銀行業在內眾多行業的變革需要，成為一種全新的管理模式，對提高銀行市場競爭能力具有重要意義。中國建設銀行基于改進產品質量、服務流程，提高客戶滿意度，提升核心競爭力，引入六西格瑪管理。

關鍵詞：六西格瑪；流程再造；質量改進

中圖分類號：F832.33

文獻標識碼：A

文章編號：1003-9031(2007)04-0081-03

六西格瑪管理最早作為一種突破性的質量管理戰略于20世紀80年代末在摩托羅拉公司成型并付諸實踐，但真正把這一高度有效的質量戰略變成管理哲學和實踐，從而形成一種企業文化的是在杰克。韋爾奇領導下的通用電氣公司。在全球越來越多的公司的加入和推進中，六西格瑪管理已不局限于制造性業務流程，更多的情況下它被看作是一種有效的提高服務性業務流程的管理方法和戰略。六西格瑪(6Sigma)管理以關注客戶為焦點、基于事實和數據對現有流程的持續改進以及創建學習型組織，迎合了包括銀行業在內眾多行業的變革需要，成為一種全新的管理模式。對提高銀行市場競爭能力的具有重要意義。如今，全球已經有許多金融機構導人六西格瑪管理，其中包括美洲銀行、花放像銀行、富國銀行、匯豐銀行、第一銀行和摩根大通等。目前六西格瑪管理也運用到我國的金融業。據悉，平安保險已經在上海的全國后援管理中心運用六西格瑪管理并迅速取得成效。

一、六西格瑪管理的精髓

六西格瑪管理是一個非常強大的量化工具，是一種管理系統。是一種有效的提高服務性業務流程的管理方法和戰略，是改善企業經營業績的一種管理戰略和幫助企業獲得突破性改進的一種科學方法。其定義就是通過減少波動、不斷創新，達到缺陷為百萬分之三點四的質量水平，以實現客戶滿意和最大收益的系統科學。其基本功能就是引導人們在復雜流程中能夠做得更好。提高客戶滿意度。

六西格瑪管理的精髓：(1)六西格瑪管理可稱為質量與效率的管理，即以對工作流程的精細化管理為目標，對工作流程的效率進行定量度量，要求缺陷率控制在百萬分之三點四以內。(2)六西格瑪管理是以客戶為中心，真正關注客戶。概括起來就是以客戶需求為始，以滿足客戶為終。強調以數據和事實為依據，針對過程采取改進措施，重視預防性管理。強調無邊界合作，持續改進和追求質量與效率的管理機制。(3)六西格瑪管理關注企業過程能力，提升業務流程績效。把過程視為成功的關鍵載體，最顯著特征是確信過程是向客戶提供具有市場競爭優勢產品或服務的途徑。強調對數據的收集分析，用統計的方法確定流程要素間的相互關系，通過控制影響流程水平的關鍵因素來減少流程中的差異。

二、六西格瑪管理在美洲銀行的運用

2000年，當美洲銀行的管理層意識到效率低下的、容易出錯的流程正在耗費公司的資金和引起顧客不滿時，試圖用一些管理工具來改變這種狀況。但由于各個部門之間的方法不一樣，并沒有取得很好的效果，很多人認為這種管理思維只是“一時的時髦”。

但情況在2001年發生了變化。當時美洲銀行新任董事長兼首席執行官肯·劉易斯與其他高層管理者認定美洲銀行需要一個更為嚴格、規則性、全面的業務流程改進方法，他們決定采用基于六西格瑪管理的質量改進程序。肯·劉易斯聘用查克，高斯利作為公司第一任質量與生產率執行官。他直接向首席執行官匯報工作。這一舉措向整個公司發布了一個訊息：必須嚴肅對待質量問題。

肯·劉易斯負責公司第一批綠帶工程，并且要求所有直接向他匯報工作的管理者效仿的時候。這一訊息的影響力擴大了。由公司前10位執行官領導的六西格瑪工程的清單顯示了將質量改進推廣至整個美洲銀行的潛力。與此同時，美洲銀行還積極從諸如通用電氣、霍尼維爾和摩托羅拉公司招聘六西格瑪高級專業人士，讓他們在整個公司傳播質量的文化。并派工程師去幫助業務單位采用從外到內的視角觀察顧客滿意度，量化在縮小績效差距中的金融業務機會。

到2002年底，在美洲銀行推廣六西格瑪管理的所有業務部門和支持單位開始得到回報。六西格瑪管理幫助團隊減少了在硬件和軟件方面出現的系統故障，大約有40個六西格瑪工程都致力于解決造成這些故障的根本原因。這些工程將電子渠道的整體故障減少了88％。2004年，美洲銀行對外宣布，六西格瑪管理已經為美洲銀行創造了超過20億的利潤，并使客戶滿意度提升25％。目前，美洲銀行已有10000多名管理人員接受過六西格瑪管理的培訓，并且要求所有的高級管理人員都必須是六西格瑪管理方面的專家。不到三年的時間內。六西格瑪管理成了美洲銀行企業文化的一部分。

三、六西格瑪管理與中國建設銀行現行經營理念的比較

2006年初，中國建設銀行基于改進產品質量、服務流程，提高客戶滿意度。提升核心競爭力，從美洲銀行引入六西格瑪管理方法，通過流程再造全面提高管理水平和盈利能力。建行實施六西格瑪質量管理戰略是由其本質屬性以及與六西格瑪的完美契合決定的。

(一)六西格瑪管理“以客為本”基礎原理與建行“以客戶為中心”的服務理念相吻合

六西格瑪管理是現代企業獲得成功的一種重要管理方法。它的核心是通過減少缺陷和差錯，提高生產率和客戶滿意度，最終增加企業的利潤。六西格瑪管理是具有戰略意義的方法，是企業最高管理者實現企業經營戰略目標的一種有效手段：是一種管理戰略，從戰略高度傳導一種理念和意識，是建立在“以客為本。以質取勝，提高三個滿意度(即客戶、員工、股東滿意度)”基礎之上的管理。其核心就是要通過減少缺陷和失誤，降低經營成本，增加企業利潤，達到提高客戶滿意度、員工滿意度、股東滿意度三者的結合。建行提出的“以客戶為中心”的服務經營理念，與“以客為本”為基礎的六西格瑪管理不謀而合。在建設銀行戰略管理的各個領域或業務、服務流程中實施六西格瑪管理，其效果應該是使客戶、員工、股東三者都滿意，并能體現銀行的社會責任和價值，全面提高管理水平和盈利能力。

(二)六西格瑪管理完美標準目標與建行“零缺陷”柜員管理目標一致

六西格瑪管理中的“六”這個數字實際上是企業努力達到的西格瑪的完美程度。如果某企業的管理狀況只能達到1個、2個西格瑪的水平，其工作中出現缺陷的概率分別是70％和30％：達到3個、4個西格瑪的水平，分別表示其工作中出現缺陷的機率為6.7％和0.6％；而達到6個西格瑪水平后。其工作出現缺陷、差錯的可能性只有百萬分之三點四(3.4ppm)。所以說六西格瑪的確是一個很高或很難達到的標準。這與建行柜員管理中提出的“零缺陷”管理目標一致。或許有人會說，對六西格瑪和“零缺陷”都不必過分較真，差不多就行了。然而這里的“差不多”究竟是多少才可以呢?用六西格瑪衡量，即使工作中99％都沒有差錯或缺陷，其對應的“西格瑪”數值也只有3.8個西格瑪。如果用一般標準衡量，把99％的工作做對了已經是一個很不錯的高標準了，但用六西格瑪來衡量卻是不盡滿意的。因為“實踐證明即使出現1％的缺陷也會導致大量的差錯。即使99％的工作是正確的，也等于每小時丟失2萬件郵件，每周做錯5000例外科手術，大機場每天發生4起事故”。為加強全面質量管理，進一步規范操作流程控制，增強柜面人員崗位責任心，強化遵章守紀和按章操作意識。提高柜面人員自我糾正、自我約束、自我規范、自我管理能力，變事后檢查稽核為事先防范，使柜面人員在第一時間內準確處理業務，實現“零缺陷”，建行海南省分行充分借鑒全球質量管理大師美國管理思想家菲利普。克勞士比于20世紀60年代初提出的先進的管理理論“零缺陷”管理。“零缺陷”的思想主張企業發揮人的主觀能動性來進行經營管理，生產者、工作者要努力使自己的產品、業務沒有缺點，并向著高質量標準目標而奮斗。“零缺陷”的工作標準，意味著每一次和任何時候都要滿足工作過程的全部要求，而不是“差不多就好”，不允許出現失誤，不允許存在“差錯控制率”指標，它要求工作盡善盡美。這也是現代股份制銀行管理經營服務工作中的根本要求。

(三)六西格瑪管理“人的因素第一”的經營管理驅動力與建行“以人為本”相同

六西格瑪管理的最重要的原理之一就是每個人都要起作用，人的力量即角色是關鍵。一個成熟的運用六西格瑪管理的企業中，其六西格瑪團隊基本上是一個寶塔型結構：在首席執行官(領航員)之下依次是黑帶大師、項目負責人、黑帶、綠帶的隊伍。而首席執行官(領航員)、項目負責人、黑帶大師、黑帶、綠帶等新名詞，實際上都是一個個人的化身或職務代號。美洲銀行的經驗告訴我們，六西格瑪能否推進成功，關鍵因素不在于技術和數據。而主要在人的因素：包括要有一個對六西格瑪堅定不移的領航員(首席執行官)，有一個精明強干的項目負責人。有一個專業素養深厚的黑帶主管，有一個奮發團結的工作團隊，有一批受過六西格瑪培訓的專業人員(綠帶)等。據《六西格瑪管理成功導人的路線圖》一書介紹，在使六西格瑪管理成功的因素中，3/4是領導和人的因素，大約1/4是關于技術的因素。這與建行“以人為本”經營管理驅動力相同。現代商業銀行是知識經濟產物，作為技術、知識載體的人力資源，是銀行最重要的資源，更是市場競爭致勝的關鍵。銀行又是一個特殊的高風險行業，防范和控制風險是生命線。風險防范的根本在于人，在于員工的風險控制能力。在于各個業務環節上員工的履職盡責能力。依靠以人為本的企業文化打造具有凝聚力的團隊。一方面在內部管理過程中，從尊重員工、關心員工、激勵員工、培養員工的角度，最大限度地開發員工的潛力。充分調動和激發員工的積極性和創造性，實現員工與銀行的和諧發展；另一方面，在對外經營活動中，以客戶為出發點和目標，向廣大客戶提供所需的產品和服務。只有滿意的員工，才能有滿意的產品和服務，最終才能有滿意的效益。

(四)六西格瑪管理與建行合規管理聯系十分緊密

六西格瑪管理的出發點之一是減少缺陷，建行合規管理的目標之一是減少違規違紀違法問題：六西格瑪管理的出發點之二是提高生產率。合規管理的目標也是為了增強銀行健康發展的競爭力：六西格瑪管理的出發點之三是增加利潤，合規管理也有創造價值的作用；六西格瑪管理的出發點之四是提高客戶滿意度。而合規管理要求好的銀行，必然是讓客戶放心和受客戶信賴的銀行等等。建行的合規管理搞好了，一定有助于提高建設銀行服務、產品、管理、質量的“西格瑪”數量級；而如果建行的服務、產品、管理、質量等均達到了六西格瑪的程度，就表明合規管理達到了臻于完美的程度，就可稱之為“百分百合規”。

總之，中國建設銀行將六西格瑪質量管理戰略作為發展戰略的組成部分。通過運用六西格瑪質量管理。面向客戶和市場，以追求卓越的理念努力減少偏差。持續有效地改進業務流程和服務體系，降低損失和成本。通過提高質量和效率來創造效益，促進銀行服務水平及風險與回報管理能力的持續提升，以滿足顧客、股東和相關方的需要和期望。