別把員工當成豬

驚人成效——日本機場造價減半，郵局人力省兩成

2003年，豐田汽車的稅后凈利突破一兆日元。這是全世界第二大經濟體——日本，沒有任何企業越過的關口。同年，豐田超越福特汽車，成為全球第二大汽車公司。現在，豐田正在超越通用，成為世界第一大汽車公司。不只如此，美國《商業周刊》“2006年全球百大品牌”調查公布：豐田的品牌價值排名超越迪斯尼、麥當勞，成為全球第七、亞洲最高的企業。

豐田先改變了汽車產業的游戲規則，隨之，全球各個產業都在亦步亦趨。

據統計，豐田2005年凈賺的錢，比美國三大車廠合計后的兩倍都還多。當全球第一大車廠通用打算裁撤30000名員工、12座工廠的同時，豐田計劃未來四年再蓋10座廠。

2005年2月17日，日本中部國際機場啟動，這是日本第三個國際機場。最令全球驚嘆的是，透過豐田的管理，其造價竟然比預期節省1200億日元，幾乎是同規模關西機場的一半。

人們驚呼：豐田怎樣辦到的？！此時，日本東京北面的越谷郵局，職員正輕松地發放信件，這里一天要處理13萬件郵件。當豐田小組進駐后，以馬表與錄像帶反復觀察大家發信的行為模式——取信、走動、分送，這中間的動作是站起、彎腰，或是蹲下，都被檢討，做出了370個小改進建議后，郵局節省了兩成的人力。現在，日本郵政開始向全國1000個郵局推廣，連加拿大的郵局也開始向其學習。

在美國亞特蘭大，麥肯錫將成立第七座豐田研究中心，專門推廣這門來自東方的學問。而前一座就設在上海。

從2005年起，中國臺灣的光寶科技、華碩計算機、臺達電都開始引入豐田管理。華碩展開“精實革命”，喊出再造華碩；光寶與臺達電的工廠拋棄了采用超過20年的輸送帶生產模式，全面采用豐田管理。

2006年，臺灣最大的民企鴻海，也開始大批引進豐田公司的高手。

2006年7月24日，臺灣中壢國瑞汽車（豐田持股51％）的工廠外圍，停了三部游覽車。“簡直變成觀光勝地，這一年來，銀行業、電子業、腳踏車業、國內外的大專院校都跑來了！”國瑞經理李兆華說。連賣紙的企業，也來取經。

國瑞生產線員工無視在旁勤記筆記的訪客，專心組裝車輛。一輛車30000個零件，一天生產400臺不同款式的汽車，等于有120萬個零件在流動，但國瑞的工廠卻異常清爽、干凈，貨物進出有序，毫不混亂。因為零件只被允許在４小時前，由180多臺滿載零組件的卡車送到，有的零件一天還會送貨8次。車子一旦生產完，立刻送貨到經銷商處。“零庫存”生產讓國瑞工廠蔓延著最“新鮮”的氣息。這里已經連續三年，成為豐田海外體系生產質量第一的工廠。

豐田奇跡不斷傳出，全世界的商人都在問：剝掉“兆元帝國”、“亞洲第一”的外衣后，豐田管理的精髓是什么？

豐田管理就是：精實。不過，這么簡單的兩字，從1950年代到1980年代，豐田汽車苦研了30年，當年的奠基者大野耐一，早已作古。

剔透人性——肯定第一線員工的思維力，讓員工不只帶著雙手來上班

日本人研究30年，從“精實”發展出強調實時的豐田生產方式（TPS）與全面質量改善系統（TQM）兩大龐雜的管理系統。表面上看，這是永不停歇的流程改善、廣告牌管理、零庫存系統……追根究底卻是降低成本。但它最不可思議的是，讓每個員工不只是帶著雙手來上班，更是帶著大腦。這比叫一群大象跳舞更困難。因為這是一家員工超過26萬人，而且遍布全球52個國家的企業。同時，他們沒有像科技公司般，以高分紅配股的胡蘿卜懸掛在員工面前。

究竟，豐田如何驅動員工帶著腦袋來上班？

這是剔透人性的結果。多數企業頂多做到尊重人，給好的待遇福利，但是豐田卻是對人的思維力給予最高程度的肯定。“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。”豐田生產模式發明人大野耐一在書中留下這段話。

他們相信：第一線工作者，是最了解問題的專家。只是，傳統的運作，讓員工自己、管理者都忽視了釋放第一線工作者的能量。“員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費。”這是大野耐一的名言。

人的能量有多大？有多少是被忽略的？哈里斯民意互動公司，曾針對23000名居住在美國的全職工作者，做過一份統計，《第八個習慣》的作者史蒂芬柯維用足球賽比喻這個驚人的結果：“場內同隊11個隊員中，只有４個明白哪一邊是自己的球門（知道企業目標為何），只有兩個球員關心比賽，兩個知道自己的位置與為何而戰。在更多的時候，這些球員是在跟自己的隊友競爭。”

太多企業，沒有發覺員工的資源，傾聽員工內在的聲音。“我們學過太多組織制度與領導技巧的重要性，但卻忘記回到根本，從人的角度出發。”施崇棠說。讓所有員工帶著大腦來上班，鼓勵他們主動思考、研究自己崗位的不足、改進，以提高效率，甚至思考整個公司的發展，并讓他們勇敢地說出來。此時領導者只有做一個傾聽者的權利。這一是讓企業知道如何改進自己；二是可刺激員工的責任心和激情。乘數效應立竿見影。

然而，豐田管理矛盾的是，它既剔透人性，卻也違反人性，這畢竟不是員工自己的公司。如史蒂芬柯維所述，人有四種才能，身體、智能、情感與精神。大多數企業只勉強使用到員工的前兩種才能，但是豐田卻開發了后面兩種。改變了人習慣安逸，不愿意脫離舒適圈的習慣，去引導員工成長，不斷挑戰自己。

改變習慣很難嗎？當然不容易。“推動豐田管理，就像一場意識革命。”國瑞工廠的李兆華說。航天飛機登陸月球時，最耗能量的不是飛往月球的25萬英里，而是脫離地心引力的最初幾英里，一個舊習慣，維持很容易，但是要戒掉，卻需要比培養一個好習慣多花10倍的力氣。

追求極致——用精算刪除浪費和多余庫存，要求員工“工作”而非“動作”

日本豐田花了30年，就是在進行“精實”的意識革命。

他們第一個步驟是：建立起強調實時的豐田生產方式——TPS。后來發現，一項項的管理工具，建立容易，但是成效到一定程度后，就遇瓶頸。公司要不斷成長的關鍵在于，員工的腦袋是否改變。后來，他們鉆研出全面質量改善系統——TQM，這是第二階段工程。第二階段的難度極高，領導者需要非常大的決心與毅力，因為它必須讓整個公司永無止境地追求改善。

《哈佛商業評論》因此如此評論：“豐田最可怕的是一種原則的力量，一種追求極致的思維，而不只是生產工具與方法。”日本經濟新聞也說：“豐田有著向極致企業挑戰的改革基因。”

舉一個數字，就能知道追求極致的力量。在臺灣，電子業的不良率為5%~10%，在豐田，這數字是：百萬分之七。

把追求極致的思維，放在兩種不同產業的流程，看到另一種力量。研究豐田管理多年的麥肯錫董事柯睿明，比較了豐田汽車制造流程和信用卡發卡流程。他發現，在組件方面，汽車有30000個零件，而信用卡公司處理的消費者申請數據只有50項；在往來對象的復雜度方面，車廠必須與450家企業往來零件，而信用卡公司的上下游往來只有兩端（消費者、銀行）；雖然面對更復雜的組件與往來對象，但豐田制造一部車需要不到100個員工，但是信用卡卻需要150個人。在時間上，豐田１０小時能生產一輛車，但信用卡發卡卻需要4~6天。柯睿明反問：“你說，如果一家信用卡公司可以把效率提高到相同的水平，那么可以替他多帶來多少客戶？省下多少成本？”

柯睿明形容豐田管理時的神情，像是在形容一個魔法。

精實管理的細節是被精密計算的。以鐵錘敲釘子舉例，對豐田而言，伸手去拿鐵錘就是沒有意義的，必須盡量把時間縮短甚至消除，因為唯有拿鐵錘敲下釘子的那瞬間，才有價值。TPS的制度設計，就是要把不必要的浪費刪除，它包含實時生產（JIT）、后拉式與細胞式（CELL）生產概念。也為符合同一目的，不生產多余庫存、不浪費多余人力，客戶需要多少再生產多少，而不是如同現今大多數公司，大量生產后再等客戶上門，虛耗庫存成本。

因此，走入豐田工廠，看到的生產作業迥異于傳統。一個小時后要生產的產品零件，就不準出現在旁邊，環境是清爽的。一條長長的輸送帶不見了，變成小型的U型工作站，員工不再像過去那樣只重復做同樣的事情，而是開始負責更多種功能的工作。豐田精實管理的奠基者大野耐一認為，先前那不叫做“工作”，那叫做“動作”。

臺北大學國企系教授湯明哲解釋：“這是一門環環相扣，要求你每天都要改善的學問。強調精簡流程的豐田生產方式（TPS）背后，是強韌的文化與學習性組織架構在支撐著，讓每一個員工的每一年每一天都不停思考、討論自己的工作小組和工作環節該怎樣改善、創新、提高效率，然后申請實施，形成了牢不可破的全員質量改善系統（TQM）。”

因為要精準，關鍵就在于，必須把流程中的魔鬼挑出來。更重要的，這是一種精神，不只是管理工具。“精實”兩字，落實在管理上，產生了許多豐田的企業價值。包括，一人多任務、在現場找答案、容許犯錯（因為要不斷發掘問題，進行改善）……

“如果我們要讓員工成長，讓企業成長，就要把錯誤當作成功的材料。”國瑞總經理橫濱孝志說。因此，當地板上出現漏油，豐田主管會花半小時跟員工討論“為什么”，而不是花５分鐘罵人，或把油擦掉就了事。

貫徹精神——把錯誤當作成功的材料，借提案制度提升個人成就感

如果是機器漏油，為什么會發生？如果答案是機器襯墊磨損，為什么會磨損？如果是質料不好，為什么會買這個襯墊？如果比較便宜，為什么要買這種便宜產品？難道沒想過安全問題嗎？最后得出的答案是，因為組織以“節省短期成本”作為對采購小組績效評估的標準，原因一旦弄清楚，豐田就會立即修改對采購部門的績效評量制度，進行根本解決。

用腦思考還不夠，還要用眼睛觀察。“我們要員工在現場找答案！”橫濱孝志說。前任豐田社長張富士夫常常默默站在工廠現場，一站半小時，觀察每個流程。有時甚至直接爬到機器下面看。

豐田很多新進工程師，剛進入公司就會被派到經銷商處兩個月，去學習了解客戶的問題與需求。“太多人有知識，但是要化為行動，才會變成智慧。”這句大野耐一的名言，至今都被豐田人奉為圭臬。

想得深還不夠，更要想得廣。豐田的協同設計，主張由工程師與制造人員一起在現場研究如何進一步改善設計以便于操作，雙方可以激蕩更多創意，工程師不會只將眼光放在自己的創意上。“最難得的是，制造人員也會很有成就感，認為自己是有價值的。”國瑞副總經理王派榮說。

讓員工感受到自己的價值后，豐田更用全員質量改善系統（TQM）提案制度強化它。在豐田，小到如何省下一個螺絲釘，都可以被獎勵。以國瑞為例，平均每月有3500件提案，每個員工至少提案1.2個，采用率達八成以上，改善提案規劃14個層級發放獎金。去年國瑞就發了近４００萬元的獎金，但是就降低了800萬元的成本，且省下的工作時間達到10000個小時。

“錢并非是我們改善的主要誘因，獎金金額不高，有時只有500元而已，但是大家會有成就感，因為被公開獎勵。”李兆華說。“透過自己提出的方案被標準化，落實在生活四周，會覺得自己創造了很多過去沒有的價值，讓改善成為習慣。”王派榮說。透過肯定自我的價值，學習如何去思考，“忽然之間會發現，相處十多年的員工好像變聰明了，以前是我要盯著他們做事情，現在是他們會主動來跟我討論。”引進豐田管理的腳踏車零組件廠總經理陳忠義說。

團隊作戰——不要明星，要中上水平的員工，把理所當然的事理所當然地做好

這對企業與員工是一種選擇，要學習豐田管理，員工的薪資報酬就不會太高，但是工作穩定。在全員一同追求改善的學習組織中，強調的是團隊合作，不會給誰特別高薪，豐田用人，不會找明星，而是會找中上水平的員工，去培養與塑造。

豐田這類企業對員工的期許，不是對公司做大躍進的創新，創新與改善是不同的。

這類企業寧愿員工每天提出一個省一塊錢的小改善，也不傾向忽然提出個可以省1000萬元的創新方案，這也確實適合汽車或是制造產業的邏輯，因為變化性不大，如果放在設計業或是軟件業，對創新需求很大的產業，可能就不適用。

日本豐田最大的供貨商Denso，曾經壓下一個能讓公司省下很多錢的創新案，理由是，這會讓其他同仁也只想要找出這么大的創新案子，而間接造成員工不敢再提小型的改善案子。企業經營就是求長、短期的平衡，豐田與這些企業也都要賺錢，但是他們可能愿意拿五成的比重來一點一滴地為長遠做改進。中國的企業學習豐田，可以嘗試把點滴改進的比重從零，往上加，一成、兩成也好，或許真的可以有個世界級的企業出現。

點點滴滴，豐田深耕30年后，造就今天的許多國際級第一。這里藏有很大的智慧嗎？也是，也不是。一個回答很絕妙：“豐田只是把理所當然的事情，理所當然地做好。”

編輯 白 勇