雷士密碼

廣東惠州，懷揣老板夢的外地人吳長江，用八年時間造了一個“奇妙的黑匣子”：一端輸入夢想，一端就輸出基業；一端輸入身無分文，一端就輸出億萬財富；一端輸入破破爛爛的廠房，一端就輸出行業第一品牌。

八年時間，吳長江經歷了創業、賣廠、質量事故、股東恩怨、資金鏈斷裂、分家……民營企業所有的災難他都經歷了，卻依然超常規成長為“行業領跑者”；企業死去又活來，卻依然頑強地持續高增長……

那么，這究竟是一個怎樣的“黑匣子”？

無論從哪個角度看上去，雷士照明都是個“傳奇”。

2000年，這個企業的銷售額不到一億元，內部跌跌撞撞，外部其貌不揚；六年之后，這個企業不僅生龍活虎，而且產銷飆升數十倍，以“快得可怕的速度”成長為中國燈王，成為摩根、軟銀等各大風險資本追逐的對象，成為跨國巨頭飛利浦在中國市場指名道姓的唯一對手。

你也許說它天降大運，時來運轉。但事實卻是，這個企業一路多災多難，民營企業能經歷的所有的切膚之痛它都經歷過，甚至“直到去年才有了一個屬于自己的廠房”；另一方面，這個企業又頻頻出招，召回制、專賣模式、整合思路、給經銷商生殺予奪大權……每一招都出奇制勝，開創先河。

顯然這是一個很有個性的企業。

顯然這是一個不僅很有個性，而且很有智慧的企業家——他叫吳長江。

一萬元如何做老板？

吳長江出生重慶銅梁，幼時家窮，兄弟姐妹眾多。

高中畢業后考入西北工業大學，學飛機制造。期間他試著改變現狀養活自己，在學校里搗騰小買賣，“收獲頗豐”。大學四年后，分配進入陜西漢中一家國防“三線廠”，淹沒于有著數千員工的國企之中。

在這個與飛機打交道的國企里，24歲的吳長江被分到了外貿辦，一個月能領到400多元的工資，享受著“超國民待遇”。也就在這個還算不錯的平臺上，他的營銷本領得到了充分發揮，一年過后，他的業績做到了全廠第一。

那是一段值得懷念的和諧時光，不過吳長江覺得自己并不喜歡這種“和諧”的方式。工廠在一個山溝里，信息閉塞，條件艱苦，更重要的是，國企里的人浮于事很影響人的心情。于是“總想發揮自己的力量”的他，給當時的廠領導寫了一封如何改良企業治理的信。不料動機可嘉言語不善，廠領導很憤怒：“你吳長江再有本事，我不用你，你就是廢鐵一塊！”

這幾乎就是“傷了自尊”！他不得不開始思索出路，決心南下打工。1994年，他黯然別離漢中，茫然踏入深圳。

第一份工作是在深圳龍華的一家自行車廠，廠里400多人，他是“儲備干部”?！皟涓刹俊逼鋵嵕褪恰皩嵙暽?，沒有固定工作，任何崗位缺人都要隨時頂上。那年春節，他甚至被抽調去做了看大門的保安。

5個月后，他來到了廣東番禺，在一家港資燈飾企業做自己的第二份工。老板是大陸的，不愛講什么大道理，但很能賺錢。

也就在這樣耳濡目染的“生動刺激”下，他開始了人生第一次關于命運的思考：為什么別人能做老板？！在一個小小的筆記本上，他鄭重地寫下了幾條悟出來的“老板定律”：第一，老板都能吃苦；第二，老板膽子都比較大，敢冒險；第三，老板有天生的商業直覺，善于把握機會……

一年過后，他終于有了1.5萬元的存款。以這樣的積累速度，擁有一個自己的小公司需要大約十年。面對這個時間表，吳長江近乎崩潰。絕望中他突然發現，筆記本上所記的“老板定律”自己條條都具備；而它唯獨沒說錢多錢少的問題——是的，錢不是問題，關鍵在個人素質。

隨后，他決定立即把自己變成老板。

開什么玩笑，1.5萬元就想當老板？！熟悉他的人大嘩。吳長江不為所動，然后辭職了。錢太少當然也不是辦法，注冊公司至少十萬元，他不得不“借船出?！?。他先后找到5個朋友、同學，告訴他們，自己要辦廠了，希望他們以入股的方式支持，虧了算在自己頭上，賺錢了大家分，每個人只借1萬元……

在那些“先富起來”的朋友們看來，一萬元權當“玩”一把，贏了虧了都還有人情在，何況吳長江還是這么能交心的朋友。于是人人慷慨解囊。1995年，總資本十萬元、總股東七八個的惠州明輝電器公司莊嚴成立了。

1995年的國內燈飾行業正處于萌芽階段，所有能生產出來的產品都能賣出去，且利潤豐厚，供不應求；同樣，第一次當上老板的吳長江有著無限的憧憬和干勁，“第一張訂單是一個香港老板的2萬只變壓器，要求兩周內交貨，熟悉這行的人都知道開模具就要一個月，但我毫不猶豫地接了下來，全公司人像瘋了一樣沒日沒夜干了十多天，最終如期交貨，一口氣賺了20多萬元”。

人脈、思路加勤奮，命運之神打開幸運之門，明輝電器開門大吉。不料一年過后，老朋友遇到老問題，小企業內訌，吵吵嚷嚷中公司被作價賣掉，每個股東分了一筆錢散伙走人。

而后“賺錢機器”吳長江被一位香港老板相中，聘為總經理，又由老板變回了打工仔。

這是一家在香港注冊，內地生產的燈飾企業，主業很清晰：為跨國公司做貼牌。到1997年，貼牌產量達到6000多萬元。不過吳長江很快又不滿足這種受制于人的“簡單勞動”，這期間，他建議香港老板自創品牌做內地市場，圖長遠發展。不過對方顯然很不感冒：內地市場混亂無序，倒不如守著一畝三分地過點安穩日子！

仁者見仁，他覺得這種“溫水煮青蛙”的方式實在情非所愿。他又萌發了做老板的念頭，然后轉身出門。1998年底，他聯合兩個高中同學湊了100萬元，成立了雷士照明公司。

——大幕由此開啟！

100萬元如何做高端？

成立之初的雷士是如此的渺小——在偌大的珠三角地區，至少有3000家同行密密地擠做一團，幾乎沒人注意到它的存在。

那時的雷士，廠房是租的，人員是新的，賬上的錢“連開條生產線都不夠”。不過在這樣的“臨時狀態”下，吳長江在開業典禮上還是熱情洋溢地描繪了一下“遠大的理想和目標”：雷士要創世界品牌，做行業第一！員工們將信將疑地回頭，看到的卻是“行業第一破廠房”。

憑什么信心爆棚？多年之后吳長江向記者細數三大理由，不無道理：第一，中國市場正高速崛起，而且開發粗淺，連GE、歐司朗都在大舉挺進，潛力巨大；第二，自己給國外品牌做過多年配套，深通品質控制術，以歐洲品質打中國市場，優勢明顯；第三，全行業目光短淺，大多數人賺今日錢不顧明日事，大亂必有大治，這正是誕生品牌的最佳時機……

但區區一百萬元的資本要做“第一品牌”，困難是明顯的。

此刻的吳長江卻揣著兩萬元就到了市場一線，一調研就是49天。回來之后他向大家宣布，雷士將把高端產品作為突破口，下一步集中全力做高端照明！

又開什么玩笑！高端產品是一個小公司能做的嗎？！投票表決，只有他一票贊成。

吳長江并未妥協，他覺得偏執未必是壞事。長期以來，市場分為主流和次主流兩種。主流市場即市場最為普遍、銷售最為廣泛，也最容易上手的那些產品；次主流市場即一些相對有些難度、有些個性、有些不落入俗套的產品。

主流市場的產品誰都能上手，也最容易，如果選擇這條路，就得與數千家“行業草頭王”比價格比回扣，活下來就不錯了，創品牌談何容易？！如果選擇了次主流，做相對有點難度的高端產品，雖然看似艱難，但競爭沒那么激烈，很容易脫穎而出?！爱斈甑腡CL，不過在手機上加了顆寶石，把自己塑造得個性十足，就賺得盆滿缽滿”。

總算說通了眾人。之后，吳長江毅然砍掉了一批已經成型的主流產品，轉而主攻頗具技術含量的商業照明，并將工程招標作為突破口。

商業照明核心的東西是什么？是技術！技術誰最懂？是那些研究所以及大學里的教授。這些人少跟市場打交道，但基本功絕對扎實；反過來，大多小企業又不懂技術，所謂的研發就是在市場上抄來抄去，正因如此，在很多工程招標中，小企業大都沒戲。

這年雷士的做法是：將大批照明行業的泰斗及專家請到公司，并同時與復旦大學光能合作所、哈工大光學研究所等頂尖研究機構合作。有了兩大機構的技術支撐，在一些工程招標中雷士便屢有斬獲；工程中標之后，吳長江再委托一家企業搞“貼牌生產”?！昂献鞣揭磺耙缓?，自己只能賺取利潤的小部分，但好的是，對外招標中，打出的都是‘雷士’牌?！?/p>

1999年，雷士將銷售做到了3000萬元；又隔一年之后，2000年，雷士銷售翻番，達到了7000萬元。不過這時的雷士卻還沒賺到錢！“不是不想，而是沒有，賺來的錢全都在市場中，有點像下注?！?/p>

企業做到這個份上，有點冰火兩重天的感覺。一方面市場的名聲越來越響，另一方面卻是越做越窮。雷士如此之“奇”，以至于2000年一個小小的質量事故就差點將其“打翻在地”。

這年佛山的一個展覽會上，吳長江認識了一個燈源供應商，對方自稱來自江蘇，有復旦大學的技術，產品能與飛利浦媲美。吳長江信了，然后這家供應商成為雷士的配套商。

燈具發出去了，兩個月后顧客投訴蜂擁而來，反映燈具用不到兩個月就壞了。當時的市場魚龍混雜，出一兩次質量問題也實屬“正常現象”。不過在核實了事實后，吳長江卻決定全部召回：“既然決定了要做品牌，就得給大家一個交代！”

這在業內成了史無前例的“壯舉”，雷士的聲名算是徹底出來了。不過經此折騰的雷士也損失慘重，幾乎賠進去了公司當年的全部利潤。年底總結會，他向全體干部交代，一句話：“面包會有的！”

2000年春節，“都以為在廣東當了大老板”的吳長江趕回老家過年，找人借了1萬塊錢趕路，“出手光鮮內心寒磣”。唯一溫暖的是，在火車上，他聽到了兩個人在談裝修房子，一個人建議，雷士的燈還比較可靠，聽說上次出了點小小的質量問題公司還召回了……

那一刻，他覺得雷士有戲了！

渠道爆發力

2000年，雷士照明在珠三角已經小有名氣，企業開始嶄露頭角。不過吳長江又有了第N次的不滿足。

靠招標打市場肯定是不行的，受眾面小；當初避開主流選擇高端做突破，也是權宜之策。照明產品不是什么頂級奢侈品，它是大眾消費品。一個大眾消費品的品牌就得面向大眾，銷售要足夠的大，還得迂回主流市場來做文章，但下一步雷士的品牌之路該怎么走？

此時的行業內競爭依舊洶涌，各地開始有了成型的燈具市場出現，此所謂渠道。不過渠道還處于草創階段，各式各樣的產品擺在一堆，像開雜貨鋪式地麻麻匝匝地賣，雷士在麻麻匝匝的一堆產品中好賣一些。但既然是品牌，長期這樣賣下去是肯定不行的，得想辦法“脫穎而出”。

思前想后，他決定第一個在業內推行專賣店模式。靈感來自于一次買衣服的經歷，“那些服裝專賣店都是從批發渠道中脫胎而來的，其實大家都差不了多少”。

很多人又勸他算了：雷士才幾年時間，產品連半壁墻壁都擺不滿，開什么專賣店？！

不過“專賣店”最終還是開起來了！2000年7月，第一家專賣店在沈陽小心翼翼地開張了。說是專賣，其實不過是在店門上掛塊牌子，店內劃出一塊區域做雷士專柜。如果有人愿意按照這樣的方式做，雷士倒補貼一筆錢給經銷商。

廠家倒貼錢的生意誰都愿意做，一年過后，這樣的專賣店有了20多家。經銷商普遍反映，掛了牌子的店要比不掛的好得多，期間，有大量的經銷商甚至跑到了雷士的總部，領了塊牌子高高興興回去了。

吳長江豁然開朗。20家店便引起了如此大的震動，要是開上百、上千家專賣店，雷士的品牌效應、知名度豈不迎刃而解？！專賣模式被迅速確定下來。

凡是想加盟雷士照明的，公司會根據其銷量的大小、影響度等采取一定形式的現金補貼，給予其裝修費，讓其免費開張。每開一個店，雷士倒貼3萬多元。如此優厚的條件前所未有，經銷商的胃口幾乎被吊到了極致，“每天往雷士趕的經銷商有點像朝圣的味道，附近的幾個賓館幾乎都住得爆滿”。更重要的是，雷士篩選出了最優質的經銷商，兵不血刃地建立起了自己的全國渠道。

有了渠道，自然就有了資本，其后吳長江又使了一招“倒拔楊柳”。這期間，不斷有“做不下去了”的企業找上門來，要求給“看起來做得很順”的雷士做貼牌。雷士順勢而為，發展了上百家貼牌廠家，引入了上萬個品種。一邊引進，一邊整合，幾年下來，雷士專賣店也實現了全部“換血”，專賣也真正名副其實。

“在當時的情況下，只能采取這種‘巧借’的方式，如果非要等到條件完全具備后，基本上錯失了機遇，時間也得等到2046去了……”

2005年，雷士專賣店達到了800多家。渠道爆發的能量是驚人的，2003年，3億；2004年，6億，企業開始爆炸式地增長。

“專賣”最終引發了行業的集體升級，有人稱之為“第二次照明革命”：“如果沒有雷士的先行探路，其他企業至少還要在迷茫中多摸索三年”。而后無數尋找出路的企業像是黑暗中遇到了燈火，他們開始了模仿，開始依樣畫瓢，統統祭起了專賣法寶。

但吳長江已經走得更遠，他決定“再玩一招別人看不懂的”。

專賣模式的確不錯，但上千家雷士專賣店，僅靠總部管理已經顧此失彼。另外，同城之內通常有好幾個專賣店，互不歸屬，有的經銷商為了沖量，常搞降價襲擊或大肆竄貨，結果顧客抱怨專賣店價格不統一，經銷商也相互推諉指責。

他覺得“忍無可忍”，為此他召集公司高層開會，說出了自己的思路：“總公司管不過來，何不把權利下放給地方經銷商，每省設立一個運營中心，由當地最好的經銷商來經營，運營中心負責銷售、管理、市場監督、品牌運作……”換句話說，運營中心就是一個縮小版的總部！

反對聲一片！類似操作在中國企業界幾乎前所未有，等于將生殺予奪大權交給經銷商。經銷商本來就為賺錢，怎么可能希望其維護市場？！同樣，大權旁落，萬一經銷商得勢，一旦坐大，總部又將置于何處？一旦造反，廠家如何收拾？！

吳長江偏偏不服：“如果給予經銷商充分信任，又能幫其賺錢，它豈有不維護自己市場的道理？即便有人亂來，產品把持在廠家手里，到時廠家直接‘斷奶’就是，道理再簡單不過！”

2005年4月15日，雷士召開了意義重大的南京會議。會議過后，雷士在全國的35家運營中心宣告成立，又一個劃時代的渠道變革再度開始。

這無疑又是一場漂亮的變革戰！經此變革經銷商活力大增，雷士的渠道由此下沉，延伸到了縣城一級；原本混亂的供貨渠道、價格體系也得到了自動梳理。更重要的是，經銷商感覺得到了信任，融入了雷士的大家庭中，他們開始尊稱昔日的“吳先生”為“吳老板”。

2005年，雷士將銷售做到了10億元。

拯救雷士

雷士太順了！吳長江因此成了業內風云人物。也許名聲不過是企業成長壯大的一份附加收益，吳長江沒把它當回事。但越不當回事，名聲反倒越響。

2003年春節，照例是全體員工的“團圓飯”。幾十桌宴席順次擺開，大席進行半途中，照老規矩輪到了老板給員工敬酒。老板是三個股東，他和兩個高中同學。當初創業時三個人湊了一百萬，吳長江任總經理，另外兩個一個任董事長、一個任副總?！捌鋵嵶约和耆梢匀抠I下，但考慮到公司的長久發展，需要一些制衡，因此形成了后來的格局”。

一晃便是五年。五年過后，小企業成了大企業，小股東變成了大老板。不知不覺中，每個人的心理都在發生微妙的變化。

宴席上三個老板給員工敬酒，這本該是一個其樂融融的場面。但哪知“同樂”卻變成了尷尬。新老員工扭著他們的“吳總”猛喝猛灌，另外兩位老板卻被晾在了一邊。

不和諧的聲音在2003年下半年也開始出現。那一年，公司發展不錯，賺了些錢，然后幾個老板坐在一起商量怎么辦。其他兩個股東認為，公司前幾年都在鋪攤子，沒賺到什么錢，現在翻身了，也不用再冒那么大的風險，最直接的方式就是分紅！吳長江卻反對，他認為公司還不是足夠大，賺來的錢只有再投入市場，豈可貪圖眼前利益？！

親密關系一旦出現了裂縫，就再也難以彌合。何況這是“心靈的裂縫”，根本不著邊際。之后，雷士內部又出現了“奇怪現象”：總經理的決定，在副總手里執行時已是南轅北轍；經銷商找不著北，員工不知所措。一個團隊出現兩種聲音，對任何組織而言都意味著傷筋動骨。

為顧全大局，2003年底，吳長江自請“下課”，他從總經理變成了副總經理。

不過新任總經理卻并不爭氣。2004年，雷士照明市場上問題連連，經銷商頗有怨言……年底考核，總經理下課，吳長江又做回了總經理，公司內部議論紛紛，“還是吳老板厲害些”。

2005年，吳長江決定在惠州打造一個自己的工業園，“工業園占地400余畝，投資數億元，可以進駐好幾百個廠家”；同樣在這年，雷士的渠道變革也進行得風風火火，各方好評如潮……

大手筆必有大效應，緊接著又是接連不斷的媒體采訪、活動出席，身為總經理的吳長江都“頻頻發言”。這本是宣傳企業、塑造形象的正常舉動，不過在其他人看來，有點成了“雷士就是吳長江，吳長江就是雷士”的味道。

當年年底，股東之間徹底攤牌！

投票的結果是，兩票贊成，一票反對，吳長江出局！他被要求領一筆錢后徹底退出雷士！

辛辛苦苦拉扯大的企業一朝拱手讓人，這幾乎是人生中最悲涼的境地。萬般無奈下，他決定去歐洲“旅游”，企業做了這么多年，周末從未休息過，沒想到此刻會以如此的方式徹底放松……

不過機票買好，行李收拾定的剎那，事情卻有了戲劇性的變化。三天過后，吳長江走人的消息傳遍了雷士的所有經銷商，出于對自身前途的關注，經銷商們決定自發聯合起來，到總部惠州看個究竟……

總部一下子來了500多人，雷士照明被迫在一個度假村召開經銷商大會，經銷商個個搶先發言：“憑什么吳老板要離開？你們還考不考慮這個品牌的前途？”90％的人當場聲稱要和吳長江共進退。

經銷商果然“坐大”了，眼見無法平息眾怨，另外兩個股東不得不宣布退出雷士，前提是吳長江必須一個月內支付近2億元的股權贖買金……

年底了，經銷商要返點、年終獎要發放、來年生產要打款，處處都要用錢，那能從公司的賬上劃走上億的現金？——當年如日中天的愛多爆發了股東胡志標與陳天南之間的紛爭，最終從賬上劃走了5000萬元的現金，結果愛多就此死于非命。何況這是近2個億？！

眼見雷士陷入了困境，兩家合作伙伴趁機“起哄”，一紙訴狀將雷士告上法院追款，然后，賬戶又被凍結！

這幾乎是徹徹底底的十面埋伏，沒有人相信雷士能活過來。那段時間他天天做噩夢，每次他都夢到走在懸崖邊，然后，一腳踩空……醒來后大汗淋漓，整夜整夜地睡不著。

不過在員工面前，他還是保持著少有的鎮靜。有人給他開起了玩笑，老板，什么時候發年終獎？！他強顏歡笑，放心吧，該發的一分都不少！他路過公司的會議室，員工們正在排練節目，在為年終的聯歡晚會做準備。公司能否活過年關都說不清楚，那一刻，他酸酸的，但忍住了。

然后第二天，他“消失”了。他找到了一些熟識的朋友、親戚、老板，希望他們能幫一把，“利息照樣給”；他找到銀行的官員，告訴他們只要他吳長江在一天，雷士就一定會活下去……他不相信雷士就這么倒了！哪怕看起來已經是非倒不可了！

患難見真情，吳老板遇到困難的消息迅速在圈內傳遍，之前被認為是“拯救無望”的公司居然有了轉機。期間，一位老鄉專程從美國趕來，將2000萬元支票鄭重地交到他的手里，“第二天就走了，欠條都沒打一個”；平時10萬塊錢都不借的朋友一下子拿出了1000萬，還四處幫他借錢；一家風投公司的負責人打來電話，先打一億元錢到賬上再說，今后合不合作無所謂……

更讓他“一想起來就感動得一塌糊涂”的是，他回到公司，有很多員工主動找上門來。他們拿出了自家的房產證、全部的儲蓄、現金，“堆在桌子上足足有半人高”。他們希望吳老板能夠收下，希望能盡自己的微薄之力幫公司渡過難關，希望他還能繼續堅持，因為“公司離了吳老板不行”……

此情此境終身難忘。2005年初，吳長江如期兌現了股東的資金。而在企業大傷元氣的時候，他依舊用借來的錢給員工發了年終獎，“一分也不少”。獎金到手，很多員工哭了，不過吳長江還是補充了一句：“我欠大家的！”

據說兩個股東拿到錢后，只發表了一句感慨：“吳長江是神，不是人！”

行走與夢想

“如果沒有各方面因素的支撐，也許今天的雷士早已消失。更重要的是，通過這場變故，我開始了更深層次的思考：做企業除了能得到名利之外，還能得到些什么？！”

他突然有了些感悟。按理說企業做得這么大了，看起來可以不求人了，高人一等了，人生圓滿了，什么都安全了……但事實上卻不是這樣！一個很小的原因（比如這次變故）襲來，再牢固的“安全”都是靠不住的。如果自己平時沒有足夠的人緣，沒有良好的人品，也許倒下了也就倒下了，跟哪家的張三李四死了一樣。

他突然覺得“賺再多的錢其實也沒什么意思”。人要懂得感激，懂得珍惜，懂得善待。雖然老板是他，但別忘了，是整個社會、朋友、員工、消費者等在平時支撐著他的企業，在危難時拯救了他的企業，其實老板更應該懂得知恩圖報。

他決定給員工放三天長假，由他私人出錢“請”大家到附近最著名的羅浮山上耍幾天。這幾乎是惠州市有史以來最為靚麗的一道風景，100多輛大客車拉著3000名員工“招搖過市”，街道兩旁圍觀者數以萬計，“車隊足足有500多米長，一個路口就過了十多分鐘……”

每年一次的員工旅游被制度性的確立了下來，雖然耗神費力，影響生產，但“就這么定了”；而在日常的言行中，他多了些謙遜，少了些強硬。母校大慶，他回去捐款，幾十萬元捐下去，落款只寫了幾個字——一個校友。

不過2006年，元氣大傷的雷士反倒迎來了最輝煌的增長，這年，雷士將銷售做到了近20億元，成了業內當之無愧的“龍頭老大”。

渡盡劫波，本該欣喜若狂，人們又開始期待“從來不按理出牌”的吳長江又要高調上揚，能使出什么招來。

不過這回大家失望了！整個2006年，吳長江既沒有在市場上大開大闔，也沒有高調做聲，“讓人搞不懂”。甚至在企業內部，先前的“往前沖”，也變成了一聲不吭的“全面補課”。

第一課，2006年8月，雷士在山東臨沂、重慶萬州投資數億元，圈地千余畝，打造華北、西南地區最大的照明基地；針對研發不足的弱點，雷士又一舉收購了世代照明；

第二課，雷士引入了軟銀的風險投資。數億元風險資金的引入不僅解決了公司的資金瓶頸，更重要的是，風投還帶來了嚴格的管理制度、財務制度，“很多考慮不周的方案，風投方也會大膽地否定掉，有效規避了風險”；

第三課，在行業橫向的延伸上，雷士也全面出擊。照明行業通常分為商業、家居、工程、燈飾、電工、光源等各大類，此前雷士主要在商業和燈飾上。8月雷士家居、光源等項目招商，一天之內到達300多個代表團，簽約700多家，首期回款近億元，“熱鬧的場景有點像萬人大會！”

“做企業就像做水桶。剛開始時，你得以最快的速度將水桶做大，因為不管桶漏不漏，桶大了接的水多；但當桶里的水足夠多時，你就得考慮盡快補水桶，否則再多的水都會漏光！”

然后，他的野心又暴露了出來?！爸袊恼彰餍袠I有1500多億的大市場，現今不過兩三百億的規模。中國的企業要想真正與飛利浦、GE等跨國巨頭抗衡，很顯然盤子還不是很大！”、“我們不光要做中國第一，我們還要做世界第一！雷士的目標是，2008年要做到50個億！”

八年時間、一個身無分文的外地人、行業第一品牌、專賣模式、整合資源、企業死去又活來、還在持續地高速增長……紅得讓人嫉妒。在業內，關于雷士的一切一切，都被匯集成四個字——“雷士現象”。一個企業的崛起引發行業的關注，并被上升為現象來研究，絕無僅有。

2007年1月29日，惠州的一家茶樓里，吳長江終于坐了下來。屋外風輕云淡，屋內恬靜自然。他開始以“無創意”的方式講述他所認為的“雷士傳奇”。

“雷士的路是靠我自己‘畫’出來的，當年到廣東，很明確的目的就是要當老板。剛開始手里沒有錢，因此我就借錢起家，這叫整合資源；后來我明白創品牌才是唯一出路，并因此誕生了專賣模式，所用的思路還是整合；在渠道變革中，上游廠家為我貼牌做產品，下游經銷商為我做銷售，我用一個雷士品牌串聯起來，所用的思路還是整合……

“其實有沒有錢并不重要，關鍵是你有沒有發現并整合資源的本領。這過程你要明白，既然要整合，只有對人有利的事他才會做，所以你得學會經營人心，學會讓利，學會交朋友，學會犧牲自己的利益。比如雷士與經銷商之間的關系，血濃于水，彼此可以兩肋插刀，該怎么才能做到？”

他從口袋里掏出一個本兒來（這讓記者想起當年他記錄老板定律的那個筆記本），翻開遞過來，上面寫到：“做大事與做小事的區別就在于：小事你只需沿著別人走過的路走；大事你得去開拓，去承擔風險，而這個過程很多人都會認為你的路是錯的，個中滋味你自己得承受！”

這個有些發舊的本子，他說他已經保存了八年……

編輯 李豐池