誰的員工更敬業

罰錢的老板最不負責任

北京達通訊傳媒有限公司總經理李達

前幾天勸退了一個女員工，她走之前給我說：“李總，我不能在這里做了，我對以前給您造成的損失很抱歉。”我點了下頭，也不好說什么。

在一些商場里，我有專柜經營自己的產品，專柜的導購員就是非常重要的銷售人員。平時我也經常到各個專柜去轉一轉。當老板在的時候，他們就裝模做樣，表現賣力；而等老板前腳剛走，底下的人就大鬧天宮了。很多老板，會在這個時候殺個回馬槍，嘿嘿，剛好逮個正著。有一次，我發現一個專柜的銷售人員——也就是這個女員工，在玩游戲機。我非常生氣，卻沒有發火，而是極為克制地走到柜臺前，對她說：“這一次我不處罰你，如果再有一次，我就罰你100元錢！”

沒過多久，我又去檢查，發現那個導購員還在玩電子游戲，當時就命令扣了她100元。之后，那個導購倒是再也沒有玩過游戲，改玩手指頭，改發呆了。最后只有把她勸退了。

這種檢查有時候的確可以起到一定的督導作用。但老板畢竟沒有這么多精力去跟員工玩游擊戰，也不可能總是罰錢。罰錢，只可以解決部分問題，并不能解決所有的問題，更不能解決根本問題。員工把工作看成是為了老板在工作，而不是為了自己在工作，這才是問題的關鍵。如果建立了一套完善的制度，讓員工意識到，無論何時，認真工作都是為自己積累資歷和經驗，那么，底下的員工就不會鉆空子偷懶了。

但說到制度的建立，小企業與大企業又不同。大企業靠完善的制度，而小企業，尤其是我們這種剛起步不久的企業在各種競爭機制不完善的時候，趨向于人性化管理，說白一點就是：盡可能收買人心，你只有留住他的心，他才能更好地為企業服務。也避免了工人鬧情緒、人員流失等事情發生。其次，要注重后續人員的培養。再次，要特別注意文化的激勵，更多的體現在對員工思想的關懷上。員工來工作當然是為了掙錢，但是在掙錢的同時，他也需要別人發自內心的認可與幫助。

一個公司，如同一個軍隊。軍隊里，只要軍法的統帥是不合格的統帥；公司里，只知道罰錢的老板是最不負責任的老板。

打卡榮譽感

四川安迪廣告策劃公司總經理徐友賓

相信許多公司都有打卡制度，而其中大部分都碰到一個怪現象：在中高層管理人員和業務骨干中總有那么幾個人不按規定打考勤卡，審核工作很是棘手。這些人實際上是出了勤的，只是“不愿意與員工一樣參加打卡”或是“有時忘記了”，遲到也是常有的事。如果按考勤來結算工資肯定是不行的，反之又有礙公司管理制度的執行也有損管理者形象。

老板希望員工來得早、走得晚；員工希望，最好允許他來得晚、走得早。進入管理層的資深員工認為，我的工作是創意的、重要的，即使我不在公司，我也在想著工作，那些沒創意的普通員工才應該考勤，公司對我們應該網開一面，最好采取靈活的考勤制度。但普通員工就會說：“如果資深的員工做不到考勤，為什么要求普通員工這樣做？”

當然，這不一定和敬業有關，但“自我感覺良好”的中高層管理人員仿佛有一種莫名其妙的“不打卡榮譽感”。

老板要維護秩序，他需要一種存在，看著大家忙忙碌碌，覺得很踏實。當員工出現在老板的視線中，老板有安全感。如果一進公司看見沒人，我第一感覺就是辦公室租虧了。如果稀稀拉拉來兩個，又來兩個，我立馬就會想：“人家看我們公司像什么？客戶來了臉往哪兒放？”

在老板眼里，公司是一個專業組織，而員工看到的只是自己。

對于一個企業來說，中層相當于承重墻，一個公司能否有發展取決于老板，能否健康發展取決于中層。而這些“牽一發而動全身”的“問題”中層，有的自恃功高不可一世；有的自以為是聽不進意見；有的認為自己朝中有人，好辦事……這些人的存在將極大的影響團隊的凝聚力，甚至會影響整個團隊的工作積極性。

然而，對于這些員工，“響鼓無須重錘”需要慎重為之，“處置”不當將有可能導致其消極怠工、借機“跳槽”。首先，要懂得先揚后抑，即經常要通過看似表揚，實則“話中有話”的方式，給予其身份提醒；其次，通過加壓驅動的方式，“拔高”其銷售指標，努力讓其做得更好，給其更大的挑戰空間，給予更多的提升機會。最后，給其提供更大的“展示”平臺，滿足其表現欲。另外，作為管理者，對于此類員工要能學會與其推心置腹地交流與溝通。

金手銬

香港精典軟件開發有限公司董事長 姚振

我以前是搞技術出身，30歲時，也算小有成就了，只不過還處于半打工狀態。所以就有很多朋友勸我，“自己創業多好，你有技術，有人脈，一定會成功的。”

經不住朋友們的鼓動，但為了規避投資風險，我還是拉了四個朋友做合伙人，成立了今天的公司。也許是從合伙經營的方式中得到了感悟，凡是重要的人員，工作兩年以上，我全都給予股份。而且，我從不只單單的贈與股份，還讓有股份的職員參與到公司的實際經營和管理中，并對一些決策方針參與討論和修改。

起初，大家也只把眼睛盯在年底分紅上，對于經營管理都不上心。然而，參與多了，教育多了，員工漸漸地也就有了自己的主意。大家雖然各持己見，只要不影響正常的工作，我也都保持默許，畢竟大家是在關心企業嘛。

年前，公司的市場政策和管理政策都要有所調整。市場方面，公司原來一直只關注財務軟件方面，現在經過股東提議，要往游戲軟件的方面發展。在管理方面，經過一年的運營和考核，公司覺得現任的技術部經理和客服部經理不適合在本企業發展，那么這兩個人一旦辭退后，將由誰來接任呢？

結果，這兩個問題，開了多次會議，一直議而未決。大家的意見分歧很大，尤其是在人事任命的問題上拉幫結派，而且個個都理直氣壯，打著為公司著想的旗號，暗地卻是各自“跑馬圈地”。

“股票增值權激勵”常被許多上市公司看作是激勵高層員工敬業的“金手銬”，而我的公司，似乎有點不適應。

然而，國外的一個案例，讓我開始反思自己的企業管理。

加拿大西方噴氣機航空公司是加拿大最讓人羨慕的組織之一。超過85%的員工在公司持股。企業獲得了無數個榮譽，包括2005年獲得了加拿大企業文化最優獎等。為什么員工如此在意組織的聲譽呢？員工認為在加拿大西方噴氣機航空公司努力工作，是因為他們對這樣一個保持了優秀業績記錄的公司感到驕傲，愿意將自己的錢轉為公司的股份。

一個讓員工感到自豪的公司，會讓員工不自覺地將自己的利益與公司的利益緊緊聯系在一起，在日常的工作行為中，會考慮公司利益與個人利益的平衡，而不會出現時時事事均以私利為出發點的低敬業度狀況。

如何提高企業的雇主品牌，這是接下來我要考慮的問題……

軍無財，士不來；軍無賞，士不往

廈門科斯特節水設備有限公司董事長劉建平

古語云：“軍無財，士不來；軍無賞，士不往。”人們一般不愿意改變自己的行為模式，除非你獎賞他們這樣做。而這種利益的驅動并不單是薪酬的刺激。

企業薪資制度的不合理是造成員工頻繁跳槽的原因之一，但并不一定要全員加薪才有誘惑力。美國密歇根大學工商管理學院教授戴爾·沃爾克說：“人們往往以為是金錢，其實并非如此。雇員在一段時間內會關注薪水，但雇員如果對工作失去了興趣，單單靠金錢是不可能留住他們的。”

因為，一旦員工進入了企業，他們將更加關注“軟性”因素：與老板的關系，工作與生活的平衡，工作的整體環境，工作量是否合理，工作前景是否明朗，對企業的決策是否滿意……員工留在企業的真正原因，是因為融合和認同了企業文化，而絕對不是薪水！在企業文化的四個層面中，精神文化要超過物質文化、行為文化和制度文化，是最為關鍵的范疇。而精神文化的一個重要外在體現，就是員工明白為什么要在公司工作。現在很多員工認為工作只是一份養家糊口的差事罷了。這是因為企業只教技術和效率，并沒有把文化傳達到員工身上。如果你的員工不熱愛這份工作，那么同時也表明他并不認同你的企業文化。

有許多員工是因為看不到晉升機會才離開的。在日本和中國，對員工工作敬業度影響最大的因素則包括：是否存在績效薪酬系統、是否為員工提供了充分的技能培訓和職業發展機會。于是細分晉升等級、晉升架構就顯得尤為迫切和重要，這樣做的最大好處就是他們不必等著有管理位置的空缺就可以升職。

另外，一個人性化的管理者應該學會理解和關心員工。理解，是人天生具有的一種欲望，而自己能得到真誠的關心和重視是人最大的愿望。

對員工來說，這些全部都是“利益”，只要有了較好的“驅動”，敬業度自然就會提高。

編輯 陳瑋