虛幻的國際化能力

理論上明基具備的更高的國際化能力，被慘敗的現實擊了個粉碎。

去年7月，明基在宣布并購西門子手機業務部門一個月之后，在蘇州舉行了一個場面盛大的全球經銷商大會。來自十幾個國家和地區的不同膚色的數十位國外經銷商的到會，讓這家脫胎于代工業務、卻正在致力于打造國際化品牌的公司，在場面上的確顯得十分得國際化。當家掌門李耀還沒有從并購成功的喜悅中解脫出來，在與本刊記者的獨家對話中，他對品牌的癡迷與追求，對自己能力的自信及對并購案整合前景的樂觀情緒都表露無余。對照今天的慘敗，不能不讓人感慨：跨國并購，究竟是餡餅還是陷阱？

《互聯網周刊》：為什么這么多年來中國臺灣企業進行跨國并購的案子相對較少？

李耀：實際上中國臺灣也有并購的案例，但大部分都集中在買工廠，而我們不是買工廠，是買品牌，買渠道，買它的業務，這樣的例子過去的確是沒有的。臺灣的企業做國際化做得很多，可是都以代工、制造為主，因此對渠道的興趣不高，也不了解。明基就不太一樣了，這三年來我們是全力在做品牌，所以對我們來講取得渠道的能力非常重要。

《互聯網周刊》：明基單飛后，一直致力于打造BenQ這個新品牌，也取得了很大成功，你為什么對品牌這么情有獨衷？

李耀：在品牌上，中國臺灣的企業恰恰就是宏基、明基這兩個品牌可能是最響亮的，而且都是從一個公司出來的，這個我覺得的確很值得驕傲。我從1976年加入宏基到現在已經快29年了，我很了解品牌的作用，了解一個國際品牌經營的模式、海外的通路以及不同文化的差異，這些都很重要。當然，怎么讓品牌出名，特別是在國際上出名，這是很辛苦的。三年半來，我們在品牌推廣上的花費已經超過了一億美元。

《互聯網周刊》：在我的印象里，施振榮先生好象一直對跨國并購并不是特別感興趣，施先生對此次并購也有一個逐漸認同的過程吧？

李耀：施先生其實也做過好幾個并購，在美國買過三家公司，后來又買下德州儀器的筆記本電腦部門，可是那個時候買的都是相對比較小的公司，從來沒有像這次這么大。其實當時在跟德州儀器接觸的時候，也在跟西門子談判，那個時候談的是要買西門子的電腦工廠，我也參與了談判，后來意向書也簽了，但最終還是沒有談成。所以事實上在去年之前宏基做過很多并購案，可能因為并購都不太成功，所以施先生自己就相對比較消極一點。具體到這個案例，討論到最后他還是支持的，覺得這個事情我們可以把它做起來。那個時候大家最顧慮的還是最后的企業文化融合的困難度會有多高？這個我們其實已經很有經驗，以前我并購友達，友達去并購另外一家LCD企業，最難的也就是企業文化整合的問題。

《互聯網周刊》：現在聯想也收購了IBM的PC業務，TCL也收購了湯姆遜彩電業務和阿爾卡特的手機業務，你覺得在這三家中國公司里面，相比較而言，明基的優勢和劣勢在哪里？

李耀：我想第一，我們的國際化程度非常高，公司里面英文的普及程度很高，領導階層在國外歷練的經驗都很豐富；第二，因為臺灣的市場小，所以我們一直在往外做國際化的經營，大家對國外文化的背景的了解都很多；第三，宏基的經驗也很寶貴，宏基雖然做過的這四個購并的案子好像都不很成功，可是我們都在里面經歷過，為什么失敗，我們都有一些了解；第四，此次購并，雖然西門子手機部門的營業額跟我們原來的差不多，可是我們還有另外兩大塊營業額，就是電腦跟家電，西門子手機業務進來后手機會變成最大塊的業務，可是另外兩大塊還是會維持很獨立的運作，所以對其他部分的沖擊不是那么嚴重；第五，在并購互補性上我們也要比其它兩家更好一些，我欠的就是手機這一塊。西門子愿意付錢給我們，就是它也很希望看到這個事業成功，因為跟它的網絡系統還有非常多的合作的空間，而像IBM或者是湯姆遜，它把這兩塊剝離了以后，跟它本業的關聯性就不是很高了。