外包“農夫”

“9．11”劫難幾乎毀了劉寧的一切，但他重新找回了耕種的感覺

劉寧沒有躲過美國“9．11”事件所帶來的災難性后果。他苦心經營了四年的盛創國際軟件公司主要做離岸軟件外包服務，但由于美國客戶紛紛取消訂單，仿佛在一夕之間，他的全部努力都被清零——不僅客戶資源流失殆盡，其精心栽培的技術人員也只剩下不到10人。“9．11”事件后的整整一年時間，公司發不出工資，劉寧和最核心的幾位骨干將各自的房產一次次抵押，以填補虧空。

盡管如此，但劉寧同時敏銳地發現，“9．11”事件亦引發全球金融業對外包需求的猛增。這使得他決定在2002年時，將公司重組為炎興科技(西安)有限公司。如今，炎興科技已是國內為數不多的以離岸金融BPO為主要業務的公司，95％的訂單來自歐美，每天要處理來自全球銀行、保險、醫療服務業客戶的近5萬份需求單。

這讓劉寧有了一絲農夫式的得意：“我想做的就是農夫式的生意：認真選好良田和種子，每天面朝黃土背朝天地精耕細作，然后安心等待秋天的到來。”他本能地不喜歡獵人式的商業模式：不斷變換狩獵區域和目標，還要受制于眾多不可控的因素。

而在金融外包這個劉寧眼中的“良田”里，最初的進展卻極其緩慢。炎興沒有行業的資源和渠道，連上哪里找客戶都是大問題。劉寧天天研究目標客戶群，分析后者較多出現在哪些會議現場，喜歡閱讀哪種類型雜志。然后，美國分公司的員工就一次次輾轉各州參加這些會議去“撈”客戶。

一年半以后，劉寧等來了第一份金融BPO訂單：給一家保險公司做市場問卷調查數據錄入。這是一項非常低端的業務，但對于炎興來說，卻是其一步步往客戶的價值鏈上游攀爬的開始。在第一單贏得客戶信任后，后者繼而把較核心的保全業務數據處理工作交給了炎興。

但從2003年業務好轉以后，新的問題出現了，因為流程管理不夠細，錯誤頻繁發生。“那段時間我像救火隊員一樣天天滅火。”劉寧回憶說，當時美國的市場人員都不敢接電話，因為電話那頭肯定是客戶的責問。

SARS期間，劉寧天天憋在家里琢磨流程管理，畫了很多張流程圖。而后一遍一遍向西安本部的員工講什么是表格化、流程化、軟件化等。為了強制大家接受一整套的流程規范，他要求每個員工都從填紙質表格開始，報告每天的工作進度等，事無巨細，不填就扣工資。為了推廣這套嚴格的流程管理，劉寧足足花了兩年時間。

現在，炎興的每個項目都有劃分極細的標準化流程作業書。員工上班第一件事是登陸軟件平臺，所做的工作都被系統實時記載，如同制造業的流水線一般，讓員工意識到他的工作進度和好壞都將影

響到下一道工序。所有對員工工作行為的記錄都會成為考核的對象。第二天早上，項目經理就能拿到考核結果做出判斷，對那些技能不夠的員工當天進行培訓，不合格的即淘汰。在劉寧看來，外包服務業需要這樣嚴格的流程化管理來減少差錯的產生。

“魔鬼在細節里”，現在，炎興的員工們幾乎人人都記住了劉寧仿佛念咒一般天天強調的這句話，對細節的嚴苛和對流程管理的重視對于炎興來說就像空氣一樣成為生存的“必需品”。(81226)