越南的“新希望”

在度過最初顆粒無收的3年后，中國的飼料大王在其第一個海外市場終成正果

云南河口位于中越邊境線上。這是元江流經(jīng)695公里后在中國境內(nèi)的最后一站，它在進(jìn)入越南后成為著名的紅河，繼續(xù)剩下的505公里航程。現(xiàn)在，一座計(jì)劃興建的紅河大橋?qū)押涌诤瓦吘尘€對面的越南老街省更緊密地聯(lián)系在一起。在過去的10多年里，后者和其背后更廣闊的越南腹地成為眾多中國公司爭相出口和投資的目的地。

河口的變遷是中國經(jīng)濟(jì)溢出效應(yīng)的一個實(shí)證：這個邊陲小鎮(zhèn)，在2005年實(shí)現(xiàn)進(jìn)出口總額達(dá)35．7億元，成為云南最大的對越貿(mào)易口岸。而自1991年11月中越兩國實(shí)現(xiàn)關(guān)系正常化以來，中國已成為越南最大的對外貿(mào)易伙伴。

在越南，“我們的投資回報(bào)率可以達(dá)到30-50％，而在國內(nèi)，能有3-5％就不錯了。”新希望集團(tuán)董事長劉永好難掩欣喜地對《環(huán)球企業(yè)家》說。

但在1990年代后期，試圖在越南市場建立一個中國公司的品牌卻殊非易事。中國產(chǎn)品是如此受歡迎，以致于劉永好彼時(shí)驚訝地發(fā)現(xiàn)，在越南市場上銷售的農(nóng)牧飼料中，出現(xiàn)大量仿冒其品牌的產(chǎn)品。

包括新希望在內(nèi)的眾多中國品牌由此背負(fù)上了低價(jià)、低質(zhì)的惡名，到2001年7月時(shí)，新希望在越南胡志明市建成的工廠已投產(chǎn)一年有余，但銷售額很少，虧損嚴(yán)重。而按新希望的國內(nèi)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，一家飼料分公司投產(chǎn)一年后，還沒有銷量、嚴(yán)重虧損的情況是極為罕見的。

抱怨沒有用，劉永好拿出連續(xù)虧損3年的決心：只計(jì)生產(chǎn)成本，不要任何利潤，首先打出中國產(chǎn)品“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”的名氣。“我們了解中國的豬、雞、鴨們喜歡吃什么，”劉永好說，現(xiàn)在，新希望需要讓越南的農(nóng)民知道，它同樣了解越南的豬、雞、鴨們喜歡“吃什么”。新希望越南的銷售人員不斷深入當(dāng)?shù)氐酿B(yǎng)豬戶、養(yǎng)雞戶的飼養(yǎng)場里，教他們分辨不同飼料喂養(yǎng)出來的結(jié)果之間的異同，然后證明新希望的產(chǎn)品不僅質(zhì)優(yōu)，而且價(jià)廉。

6年后的今天，新希望通過了“耐力測驗(yàn)”：其在越南的胡志明市、河內(nèi)市和海防市投資的三家工廠開始發(fā)揮“基地效用”，于2005年獲得盈利，產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌龅恼加新室惨堰M(jìn)入前三名。這無疑堅(jiān)定了這家原本缺乏國際化動力和戰(zhàn)術(shù)素養(yǎng)的中國公司的信心，新希望如今已在越南、菲律賓和孟加拉國共擁有6家工廠，下一站，它的目標(biāo)是柬埔寨、印度、巴西等更多的發(fā)展中國家市場。

[頓悟]

一個本能的好奇是，對于一家身處于區(qū)域市場特征為主導(dǎo)、必須依靠規(guī)模和覆蓋率來獲得比較優(yōu)勢的中國農(nóng)業(yè)飼料生產(chǎn)企業(yè)來說，走向國際化的必要性在哪里?

1990年代末的劉永好，恐怕正懷有類似的感覺。1995年，劉永好與兄弟劉永行分家，新希望僅有13家飼料工廠，短短數(shù)年后，劃江而治的新希望與東方希望已在全國布點(diǎn)了100多家生產(chǎn)基地。

不難想象，當(dāng)劉永好彼時(shí)登上考察美國市場的航班之時(shí)，他的那種甫定江山的志得意滿之情。發(fā)出邀請的那位全球著名農(nóng)牧業(yè)企業(yè)董事長誠懇地向他請教如何在中國市場獲得成功，之后，向劉提出了一個誘人的建議：以換股的方式，向新希望授讓其國際公司20％的股權(quán)，并由此獲得新希望股份的40％。如果交易成功，“你就能持有20％的流通股份，價(jià)值40億元人民幣”。對方向劉永好解釋。

興奮的劉永好“當(dāng)天晚上差不多沒睡好覺”。但是第二天，對方告訴他，為了完成交易，新希望需要提供連續(xù)三年的國際認(rèn)同的財(cái)務(wù)報(bào)表公司目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司治理狀況；以及未來三年到五年的發(fā)展目標(biāo)。

劉永好一下子懞了。這位中國家族企業(yè)的掌門人自己都無法說清楚公司的復(fù)雜持股關(guān)系，而且也從來沒有做過哪怕是國內(nèi)審計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)告，更沒有清晰的未來3到5年發(fā)展戰(zhàn)略。

回國后，對方仍不斷來信和來人催促交易的進(jìn)行，“我們就拖，結(jié)果拖兩個月給拖黃了”。

“不是我們不愿意，而是我們不夠條件。”劉永好坦承，“這件事對我的打擊特別大。”也就從那時(shí)候開始，劉永好下定決心，新希望不僅要開始走向國際市場，而且要以國際化的公司治理模式實(shí)現(xiàn)自我革新。

接下來的3年，劉永好開始大刀闊斧重組公司管理架構(gòu)，一個細(xì)節(jié)是，他之前掛名的董事長或總經(jīng)理頭銜在新希望體系內(nèi)就有200多個，后來只留了幾個。

同時(shí)，他耐著性子開始考察其他國家市場。在調(diào)研過歐美等發(fā)達(dá)國家市場后他選擇放棄，最終選定越南和菲律賓兩個發(fā)展中國家市場嘗試進(jìn)入。但在菲律賓，新希望與當(dāng)?shù)匾患移髽I(yè)的合資并不順利；而在越南，則于2001年陷入嚴(yán)重虧損的境地。

現(xiàn)任新希望越南公司總經(jīng)理的邵軍就在此時(shí)被派到了這個仿佛是夢魘之地的越南，劉永好希望邵能走活新希望的第二枚棋子一河內(nèi)公司。

能講一口流利越南話的邵軍大膽任用年輕人和本地人才，把新希望國內(nèi)的公司組織、經(jīng)營架構(gòu)全部搬到越南，但在執(zhí)行上則更大膽、更靈活。僅半年時(shí)間，邵軍就使河內(nèi)公司走上了良性發(fā)展的軌道。

“做海外市場，選對人是最重要的。”邵軍對《環(huán)球企業(yè)家》說。他坦承新希望海外業(yè)務(wù)在用人上曾吃過一些虧。如果在國內(nèi)，不管多遙遠(yuǎn)，老板都可以打電話遙控指揮，但在國外就不是很方便。邵軍認(rèn)為，選擇海外業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，對人的思想素質(zhì)的要求更高，必須靠得住。

而且，越南勞動力并不便宜。新希望越南員工工資在1000元人民幣左右，如果加上福利、保險(xiǎn)、工作餐等補(bǔ)助，可能還得上浮30％。與國內(nèi)相比，越南員工在專業(yè)技術(shù)上有很大差距，基本上都得從零開始培訓(xùn)。而跳槽更是常事，由于機(jī)會比較多，稍微熟練的工人都寧愿自己做，也不肯服務(wù)于其他公司。

盡管沒有強(qiáng)大的本地競爭對手，初來乍到的新希望想站穩(wěn)腳跟，仍不是一件容易的事。最主要的競爭對手是泰國正大集團(tuán)、美國嘉吉集團(tuán)，都是世界500強(qiáng)企業(yè)。“從它們的碗里搶食物，很不容易。”邵軍說。

更加不利的是，由于一些中國商人以假貨濫竽充數(shù)，導(dǎo)致越南人對中國產(chǎn)品不太信任，潛意識里認(rèn)為中國產(chǎn)品就是要價(jià)格低一些。

為了打開局面，新希望從一開始就主動讓利0．5－1％。因?yàn)樘幱谄鸩诫A段，銷售量不大，攤平后單位經(jīng)營成本很高。盡管付出不小的代價(jià)，但要真正讓業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)起來，還需要建立深入當(dāng)?shù)氐拿芗匿N售體系。邵軍的辦法是，從河內(nèi)第一農(nóng)業(yè)大學(xué)招聘畢業(yè)生，加以培訓(xùn)后，按照市場區(qū)域的劃分派遣到各地尋找行業(yè)代理商，這種做法可以充分利用當(dāng)?shù)刭Y金和社會關(guān)系。再加上適當(dāng)?shù)膹V告宣傳、配送支持，新希望迅速建立一個二、三級的分銷網(wǎng)絡(luò)。

在與越南農(nóng)民打交道的過程中，新希望還不斷提供一些個性化的增值服務(wù)。比如，新希望主動幫越南的農(nóng)戶想辦法驅(qū)除一些豬身上的寄生蟲。這些舉動很快贏得當(dāng)?shù)厝说暮酶校孪Ｍ仓饾u積累了自己的品牌個性。

現(xiàn)在，正大集團(tuán)仍然是新希望在越南需要超越的目標(biāo)。初到越南時(shí)，新希望銷售額還不及正大的一成，如今已達(dá)到三四成。新希望已開始有意識地加快追趕的腳步。2007年春節(jié)前后，新希望在海防的工廠即將投產(chǎn)。胡志明工廠在進(jìn)行2期建設(shè)，產(chǎn)能將擴(kuò)大一倍。目前，邵軍正在考察第4家工廠的選址。邵軍的目標(biāo)是，爭取在接下來的3到5年，在越南贏得12-15％的市場份額。(81211)