影視圈大腕王中軍

王中軍認(rèn)為，“投資電影，那是沒有風(fēng)險的穩(wěn)賺生意”。對于王中軍來說，成功的根本秘訣，就在于會“計算”。他認(rèn)為，只要投資人掌握了一定量的市場信息，并對此做出細(xì)致科學(xué)的市場分析，遵循固有的工商業(yè)運(yùn)作模式，那么，在影視業(yè)投資生產(chǎn)并盈利是理所當(dāng)然的事。

王中軍當(dāng)過兵，做過攝影記者，也曾是廣告公司的老板。1997年，王中軍開始投資電影，《鬼子來了》、《刮痧》、《天地英雄》、《卡拉是條狗》、《尋槍》、《天下無賊》、《可可西里》等，到目前為止，王中軍投資了30多部電影，幾乎沒有賠過錢。

2003年與2004年，王中軍投資的兩部影片《天下無賊》和《手機(jī)》，投資回報率都超過了200%。《手機(jī)》的投資成本1700萬，凈利潤達(dá)到4300萬;《天下無賊》的投資成本只有3000萬元，最后票房收入超過1億元，凈利潤達(dá)到7000萬元。

明星策略永不過時

娛樂行業(yè)是明星的天下，王中軍的明星策略是最傳統(tǒng)的好萊塢招式，王中軍認(rèn)為，華誼兄弟能吸引住馮小剛、張紀(jì)中、陸川、葛優(yōu)這些人，是他能成功的基礎(chǔ)。

王中軍被稱為是馮小剛背后的男人，導(dǎo)演陸川也是他發(fā)掘出來的，王中軍自己比較得意的是公司的人才儲備，他覺得在國內(nèi)的傳媒公司中，華誼兄弟是做得非常好的一家。但華誼兄弟旗下共有演員近百人，制片人、導(dǎo)演超過20人，如此多的明星大腕，王中軍又如何管理，如何讓他們發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)呢?

王中軍采取的是制片人制度，每個制片人和導(dǎo)演就好像是一家家小型“加盟店”，王中軍不干涉小店的日常經(jīng)營。王中軍認(rèn)為選制片人就像選總經(jīng)理一樣，總經(jīng)理選對了，你的影片就選對了。原哥倫比亞國際制片人陳國富從臺灣來到華誼兄弟當(dāng)總監(jiān)制，王中軍充分信任他，有關(guān)制片的問題，王中軍相信專家，決不越權(quán)。

大導(dǎo)演幫助小藝人打開知名度，藝人上位后，也會更快地幫助公司增加收益。

比如去年，王中軍簽約張靚穎后，隨即就給了她兩個唱約，一個是《夜宴》的主題曲，一個是王中軍旗下導(dǎo)演張紀(jì)中的電視劇《神雕俠侶》。同樣，電影和電視劇拍得越好，導(dǎo)演、演員的成名速度就越快，王中軍的收益也就越大。“30個藝人，每一個藝人貢獻(xiàn)500萬，就是1.5億元，這個模式很簡單。”

現(xiàn)在，華誼兄弟已經(jīng)成為國內(nèi)惟一一家在電影、電視劇、音樂和演藝經(jīng)紀(jì)市場都做到前3名的公司。

貼片廣告提前收回成本

插入式廣告并非王中軍原創(chuàng)的盈利方式。《007系列》中的寶馬和歐米茄，《古墓麗影》和《毀滅者》中的愛立信，這些都是貼片廣告的經(jīng)典范例。

在2003年的影片《手機(jī)》中，馮小剛和投資方華誼兄弟沒有讓這些廣告主失望。

《手機(jī)》未開拍之前，王中軍就已經(jīng)找到了4家廣告贊助商，立刻收回投入成本的一半。《手機(jī)》公映的時候，在場下笑得最歡的應(yīng)該就是摩托羅拉，不僅男女主角始終拿著贊助商摩托羅拉的手機(jī)，摩托羅拉的來電鈴音“you have a incoming call”也經(jīng)常會在各個不同的場合響起。而摩托羅拉廣告商剛走，中國移動就來了，其一系列服務(wù)也在電影中表現(xiàn)得淋漓盡致。

對插入式廣告，王中軍認(rèn)為它對電影的藝術(shù)性會有一定的影響。但是“如果你給我100萬，要我加一個不靠譜的鏡頭，我肯定不會;如果你給我1000萬，我會動腦子把不靠譜的鏡頭變得靠譜”。

參與全球票房分賬

中國全國的票房，一年10億人民幣，這僅是美國一部好戲一周的票房，王中軍心里一盤算，他不得不看好發(fā)行的海外市場，而建一個60個國家的電影銷售網(wǎng)絡(luò)，那需要多大的投資?多大的隊伍?花多少年培育市場?“算起來，找一家美國公司作為合作伙伴，直接利用它全球60多個國家的電影銷售網(wǎng)絡(luò)，豈不簡單?我有50%的股權(quán)，到時候它該給我多少錢就給我多少錢。”

從《大腕》開始，王中軍在中國電影海外發(fā)行的機(jī)制上第一個吃起了“螃蟹”:首次嘗試了在中外合拍片中由中方人員占主導(dǎo)地位的方式，并直接參與全球票房分賬。而這將改變中國電影人多年來無權(quán)參與全球票房分賬的市場現(xiàn)狀。 《大腕》在中國賣了1000萬，哥倫比亞公司拿走了500萬，但要負(fù)責(zé)在60多個國家賣。

王中軍選對了和海外公司合作的時機(jī)。哥倫比亞公司看好未來的中國市場，它需要一個穩(wěn)定的合作伙伴，最后它選擇了華誼兄弟。而王中軍也覺得，“有哥倫比亞這樣的美國八大公司之一，我覺得再怎么著也不會賠什么錢，我覺得拿它的渠道試一下沒有什么不好。”

在與哥倫比亞的合作過程中，王中軍逐漸掌握了國際游戲規(guī)則，“我們懂得了一部影片在歐美市場該如何賣，在東亞市場怎么賣。如果說今天重新拍《大腕》，一樣的陣容，一樣的故事，一定比以前賣得好。”

創(chuàng)新融資分散風(fēng)險

2005年，華誼兄弟和香港寰亞共同投資1.28億，拍攝了一部由馮小剛導(dǎo)演的影片——《夜宴》。王中軍將這部影片的版權(quán)作為抵押，獲得了深圳發(fā)展銀行5000萬人民幣的銀行授信貸款。在此之前，國內(nèi)還沒有一家電影制作公司能以版權(quán)作為抵押獲得銀行貸款。因為這種產(chǎn)權(quán)，尤其是電影行業(yè)，要怎么估出一個合理的價錢絕對不是一件容易的事。

如果王中軍采取的是獨享的模式，雖然各地發(fā)行商也得不到更多的好處，但是對于華誼兄弟來說，也一樣要承擔(dān)更高的風(fēng)險，還無法將各地發(fā)行商在當(dāng)?shù)氐馁Y源提前整合。這個算盤怎么打，都比自己卷起袖子來單干更有勝算一些。

打造資本鏈條

在發(fā)展的最初時期，王中軍曾經(jīng)遇到了瓶頸——資金不足。當(dāng)時，由于政策、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的制約，公司基本沒有機(jī)會獲得銀行貸款或風(fēng)險投資。

王中軍與太合控股董事長王偉，因為都對車著迷而結(jié)識。太合控股以地產(chǎn)和金融業(yè)為主，有充足的資金，王偉也一直在尋找新的投資點。2000年6月，華誼兄弟太合影視投資公司(簡稱華誼兄弟太合)成立，王偉投入大約1300萬元。當(dāng)時不過是兄弟之間喝喝酒，拍腦門的決定，后來王中軍才知道這叫私募。他坦言:“這次私募對公司的幫助非常大，公司可以拍大一點的戲，可以壟斷一些人才資源，抗風(fēng)險能力也大大提高了。”

2000年6月，華誼兄弟太合影視投資公司成立，太合獲得華誼45%的股份;2004 年，TOM 集團(tuán)以1000 萬美元收購華誼35%的股份，而在此之前，華誼先回購了太合的股份。

2005年，華誼兄弟又以10%的股份獲得了TOM集團(tuán)的1000萬美元融資。2005年12月，中國最大SP(電信增值服務(wù)提供商)之一華友世紀(jì)宣布，將對華誼兄弟旗下的華誼兄弟音樂公司，進(jìn)行超過3500萬元的戰(zhàn)略性投資，以此獲得51%的股權(quán)。2006年1月，買完雅虎中國之后，馬云便宣布斥資3000萬元，聯(lián)手華誼舉辦2006年超級娛樂表演秀的“雅虎搜星”。

幾次大的資本戰(zhàn)略協(xié)作，讓華誼兄弟一轉(zhuǎn)身變成了中國最大的民營娛樂集團(tuán)之一，每次資金鏈的松動，都可以讓王中軍拍出幾部更大的戲。經(jīng)過幾次股權(quán)合作，華誼公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)變得多元，但王中軍依然保持絕對控股地位——他通過境外機(jī)構(gòu)回購了部分華誼兄弟股份，目前仍占有華誼70%左右的股份。

“影視行業(yè)并不像有些人認(rèn)為的那樣，是一個風(fēng)險極高的行業(yè)。相反，和很多行業(yè)一樣，只要投資人掌握了一定量的市場信息，并對此做出細(xì)致科學(xué)的市場分析，遵循固有的工商業(yè)運(yùn)作模式，那么，在影視業(yè)投資生產(chǎn)并盈利是理所當(dāng)然的事。”王中軍這樣告訴記者。