宗慶后善打“蜘蛛戰”

宗慶后，1945年出生，浙江杭州人，中共黨員，高級經濟師，浙江大學MBA特聘導師。年銷售額高達60億元的娃哈哈集團有限公司掌門人。

當宗慶后站在“中國實戰營銷高峰論壇”的講壇上時，頓時引來了臺下眾多媒體的閃光燈。就是這位身著樸素的杭州漢子，身上收藏了一把中國企業營銷的金鑰匙，一套企業“合縱連橫”的MBA案例。

企業的責任就是賺錢

“我這個人是不要名，有利就行，實際上就是要能賺錢。因為你是在搞企業，如果企業不賺錢，就不可能承擔社會責任，不能納稅，不能安排就業，不能創新，不能推動社會進步，所以，我覺得企業的責任就是賺錢。”這是宗慶后一次在北大的EMBA班課堂上說過的話，這句話雖然很直率，但絲毫不虛華，因為這正是當今中國眾多企業所面臨的最為實際的情形。

1987年，娃哈哈前身——杭州市上城區校辦企業經銷部成立，宗慶后帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張開始了他艱辛的創業歷程。

在1992年，娃哈哈以“小魚吃大魚”的方式一舉吞并了杭州罐頭廠，此后宗慶后的名字便在全國傳開，成為了財經界的風云人物。在此后的十幾年里，宗慶后合資達能，稱霸瓶裝水市場，挑戰“兩樂”，進軍童裝、化妝品行業，每一步都引人關注。

從1987年的兒童營養液，1991的果奶，1996年的純凈水，1998年的非常可樂，2001年的茶飲料，近幾年深受廣大小朋友喜愛的營養快線等等，我們都會發現娃哈哈雖然都不是先吃螃蟹者，但總有后來者居上的陣勢。

如今的杭州娃哈哈集團是一個主要以生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫藥保健品七大類50多種產品的中國食品飲料生產龍頭企業。其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量位居全國第一。在全國23個省市建有60余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區、直轄市均建立了銷售分支機構，擁有員工近2萬名，總資產達66億元，至今尚未有銀行貸款。娃哈哈集團無論是在資產規模、產量，還是在銷售收入、利潤、利稅等指標上都一直位居中國飲料行業首位，成為中國最大、效益最好的食品飲料企業。

“‘穩健進取，步步領先’這八個字足可以概括娃哈哈走過的歷程。娃哈哈沒有出奇制勝的本領，卻能靠戰略領先創造優勢，攀上中國食品飲料行業的寶座。” 宗慶后這樣告訴記者。

創新的活力

宗慶后對媒體說，只有不斷創新才能給企業以發展的活力。娃哈哈的所有努力目的只有一個，就是通過產品創新、管理創新、營銷創新，實施差異化戰略，盡可能地領先飲料業同行。

在創業初期，企業比較弱小，資金、實力、人才都有限，宗慶后在產品開發上主要采用“跟進創新”。但是這種跟進并不是單純的模仿，而是先“跟”后“進”，在跟的基礎上進行再創新。他舉例說，市場上先有果奶，娃哈哈一下子推出了6種口味的果奶。進而繼續改進，推出了“AD鈣奶”、“鐵鋅鈣奶”等口味。

宗慶后滿意地說，這種低水平創新確實取得了實實在在的成效，這些年娃哈哈共生產了400億瓶果奶。

1995年，宗慶后在充分掌握娃哈哈集團的現有狀況后，決定去國外考察。

他在“周游”幾個國家的過程中，發現那些國家的人都在喝一種以前是航天員專用的“太空水”。善于思考的宗慶后想到當時中國正處在水污染較為嚴重的時期，于是他做出了一個大膽的嘗試:從美國引進先進的技術與設備，率先開發純凈水，以便解決礦泉水質量不穩定的問題。

宗慶后的這一大膽嘗試不但滿足了消費者的需求，而且使“娃哈哈”純凈水最終成為中國家喻戶曉的名牌產品。

2005年，娃哈哈集團自主開發，推出了新的乳飲料“營養快線”。宗慶后說，這個產品在市場上獨一無二，所以賣得很火爆，上市第一年就銷了8個億。

制勝營銷網絡

娃哈哈能在中國飲料業突出重圍還有一個重要的因素，是宗慶后至今依然青睞的獨到的營銷網絡法則。

宗慶后在初建全國營銷網絡時制定的是“蜘蛛戰役”計劃，事實上遵循的是一種“強勢產品，透明政策，封閉網絡”的原則。其過程是“撒網——收網——修網——固網”。在營銷網絡上采取的是“打穿做透”的戰術，宗慶后時常把“市場要打穿，營銷要做透”當作自己的口頭禪來強調。

宗慶后說，娃哈哈的經銷點幾乎遍布全國各地，但樹大難免有枯枝，不可能每個下屬都反映真實的情況，每個省份、每個區域在操作過程中都會存在或多或少的問題。因此他時常在市場第一線進行觀察后召集有關專家商討“修網的對策”。

目前，在一些經營理想的沿海地區，娃哈哈的網絡建設，基本可以達到“量化管理”:平均5萬人口發展一個二級批發商，平均30平方公里發展一個一級批發商。娃哈哈幾乎每年都在做“撒網—修網—固網”的系統工程，使營銷網修中變大，大而持久。

中國人制造的可樂

1998年，在眾人懷疑的目光下，宗慶后推出了“非常可樂”，這幾乎是向壟斷碳酸飲料市場的“兩樂”(可口可樂、百事可樂)的公開挑戰。但出人意料的是，“非常可樂”從上市之初就沒有與“兩樂”正面較量，而是反其道而行之，采取了“農村包圍城市”的銷售戰略，將自己的可樂輸送到廣大中西部市場及廣大農村市場。結果“非常可樂”在中國市場一炮打響。

當被問及當初為什么要選擇這條路子時，宗慶后笑著說，自己在農村呆過15年，對農民兄弟有一份特別的感情。“以前經常與農民談天說地，了解他們的勤勞，他們熱愛土地、熱愛民族的深切情感，相信他們會對中國人制造的可樂一如既往地支持。”宗慶后這樣告訴記者。

事實證明，娃哈哈的“非常可樂”在中國廣大農民的心目中有著很高的認知度，農民朋友們也認為“非常可樂”才是中國的可樂。

回報社會

近年來，娃哈哈在自身發展的同時，也對西部地區經濟發展起到了有力的拉動作用。他們做瓜子帶動發展了內蒙等地的瓜子種植業;做牛奶，讓天津等地的奶牛養殖戶受益;娃哈哈生產飲料，還帶動著各地運輸、紙箱、電力等配套產業的發展。宗慶后讓娃哈哈市場向中國西部擴張的這一抉擇在很大程度上幫助西部解決了農村大量的剩余勞動力。

宗慶后說，在娃哈哈集團，來自農村的員工就占了80%以上。可以說，娃哈哈紅紅火火的背后是千百萬西部地區的農民在受益。他告訴媒體，企業與社會，就是魚同水的關系。如果社會得不到很好的發展，那么企業就會失去其生存的環境。

宗慶后的經營哲學是:凝聚小家，發展大家，報效國家。他懷著一顆報國心，心系東西部地區共同進步，將他那顆充滿高度社會責任感和強烈愛國熱情的心奉獻給了教育事業和公益事業，無私地回報給了社會。

宗慶后始終認為，十年樹木，百年樹人。教育兩字在宗慶后心中一直有著不同尋常的分量。為學校創辦起少年宮、成立基金會、為教師送去慰問金、捐資建校……

如今，隨著企業的高速發展，宗慶后對教育的支持面也越來越廣。杭州上城區的娃哈哈小學就是娃哈哈公司捐資1600萬元興建的，這所小學在國內也堪稱一流。

據不完全統計，至今，娃哈哈集團公司資助教育事業的款項已達1.8億元。

娃哈哈集團對社會公益事業的貢獻充分體現出民營經濟在社會經濟中的地位和作用。