中國煙草的戰(zhàn)略性跨越

作為中國利稅的大戶，中國的煙草一直沒有可以和世界煙草巨頭相抗衡的大集團(tuán)，今年．這種情況可能會(huì)有很大的改觀。因?yàn)殡S著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，中國煙草有望迎來新的機(jī)遇，我國也有機(jī)會(huì)培育出我們自己的英雄。

競爭格局突變

近年來，國際國內(nèi)煙草形勢發(fā)生著急劇深刻的變化，全球卷煙1．1億萬箱左右的消費(fèi)總量已基本飽和．幾大跨國煙草公司的全球性并購力度不斷加大，壟斷地位和知名品牌集中度持續(xù)提高。

2004年，奧馳亞、英美等6家主要跨國公司占全球卷煙市場的比重已達(dá)46％。而借助中國加入WTO后過渡期臨近結(jié)束的時(shí)機(jī)，這些煙草巨頭憑借雄厚資本、低廉的制造成本、先進(jìn)的營銷手段和科研水平，正在加快進(jìn)入中國市場，國內(nèi)市場國際化的競爭格局正在形成。

從國內(nèi)看，隨著聯(lián)合重組步伐的加快及《百牌號目錄》的實(shí)施，中國卷煙生產(chǎn)和品牌集中度迅速提高，2004年底卷煙工業(yè)企業(yè)已整合為57家，卷煙品牌減少到425個(gè)，規(guī)模過百萬箱的企業(yè)16家、規(guī)模過百萬箱的品牌有3個(gè)。截至目前，工業(yè)企業(yè)又進(jìn)一步整合為44家，卷煙品牌年底將縮減為約230個(gè)，規(guī)模過百萬箱的品牌將有6個(gè)左右。出現(xiàn)了以紅塔，紅云和紅河為核心的“滇系”，以京津滬三家煙草企業(yè)整合成的“滬系”，以長沙、常德為代表的“湘系”，“三系”競爭格局也已基本形成。

競爭層面深化

隨著國務(wù)院57號文件的貫徹落實(shí)，中國的煙草業(yè)市場競爭已由單體企業(yè)轉(zhuǎn)向群體企業(yè)間的競爭，由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向品牌的競爭，這具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

首先，競爭由多牌號向少牌號集中轉(zhuǎn)變，競爭熱點(diǎn)向中高端市場轉(zhuǎn)變，名優(yōu)高中檔卷煙將進(jìn)一步擴(kuò)張。

其次，國外卷煙品牌的市場份額將有所增加。

再次，競爭層面由價(jià)格、包裝等向品牌內(nèi)涵方向轉(zhuǎn)變，更加注重內(nèi)在質(zhì)量和吸味。

最后，烤煙型卷煙仍將占絕對主導(dǎo)地位，混合型卷煙市場份額將逐漸增加，低焦油卷煙將有較快增長。

毫無疑問，中國的煙草市場通過大的整合以后，將會(huì)形成大企業(yè)來制定行業(yè)發(fā)展規(guī)則的局面。而煙草業(yè)在整合前夜，勢必是“群雄爭霸”的局面。如果把中國煙草行業(yè)初步形成的以“滇系”、“滬系”、“湘系”為主的競爭格局這一形成過程稱之為中國煙草競爭的起步階段或者第一階段的話，那么，面對整個(gè)中國煙草企業(yè)環(huán)境變化和行業(yè)面臨整合發(fā)展而來的機(jī)遇，再加上中國疆域面積廣大，各地又有極強(qiáng)的地域文化這些特征，注定了其他省份的煙草企業(yè)在新一輪的競爭中，會(huì)不甘于落后，奮力拼殺，來奪取江湖的一席之地。

夸取江湖地位是需要有真功夫來支撐的，這些真功夫需要做好一系列的基本功鍛煉。無論是南派還是北派，對企業(yè)來說，最為重要就是找到適合自己“體質(zhì)”的強(qiáng)身之路。

在一切沒有塵埃落定之前．沒有標(biāo)桿企業(yè)實(shí)踐路徑可尋。實(shí)際上，幾乎所有的煙草企業(yè)都看到了這一行業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，都在以務(wù)實(shí)的態(tài)度扎實(shí)歷練自己的基本功。紅云就是“滇派”里先行者之一，也許紅云的做法可以為其他煙草企業(yè)所借鑒。

紅云認(rèn)識到，如果實(shí)現(xiàn)“做精、做強(qiáng)、做大品牌，做實(shí)、做強(qiáng)、做大企業(yè)”的跨越式發(fā)展，確立自己新的江湖地位，必須要在更高層次、更高水平上推進(jìn)企業(yè)聯(lián)合重組。順應(yīng)天時(shí)，抓住機(jī)遇，確定企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略之前，需要有一系列的決策動(dòng)作來為此做保障。

戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作確保戰(zhàn)略性跨越

紅云集團(tuán)于2005年11月在云南昆明掛牌成立，2006年1月1日，紅云集團(tuán)進(jìn)入正常運(yùn)行。在進(jìn)行一系列變革之前，紅云集團(tuán)對自身實(shí)力和現(xiàn)有資源進(jìn)行了認(rèn)真調(diào)查，通過SWOT分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的優(yōu)勢和機(jī)會(huì)，可以歸結(jié)有“三優(yōu)”、“三好”。

所謂“三優(yōu)”包括：一是規(guī)模優(yōu)勢。240多萬箱的計(jì)劃資源列全國第二．近300萬箱的品牌市場規(guī)模列全國第一。二是品牌優(yōu)勢。擁有10個(gè)“百牌號”產(chǎn)品，單品牌產(chǎn)銷量“云煙”、“紅山茶”、“石林”過40萬箱，具備了成長為大品牌的基本條件。三是原料優(yōu)勢。企業(yè)煙葉基地規(guī)模和質(zhì)量位居全國前列，整合后原料資源保障能力將明顯提升。

“三好”具體指：一是好政策。“推進(jìn)卷煙工業(yè)企業(yè)聯(lián)合重組，培育大型企業(yè)集團(tuán)，組建全國統(tǒng)一的銷售網(wǎng)絡(luò)，推進(jìn)大市場的形成”的宏觀政策，將為企業(yè)提供良好的發(fā)展機(jī)遇。二是好機(jī)制。國家以市場為取向的改革調(diào)控，必將進(jìn)一步提高煙草市場化水平，大企業(yè)、大品牌將贏得寶貴的再增長空間。三是好環(huán)境。集團(tuán)已經(jīng)建立了公司法人治理結(jié)構(gòu)，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，紅云集團(tuán)的內(nèi)部管理機(jī)制已經(jīng)理順，有望邁上更高的臺階。

有了對企業(yè)外部和內(nèi)部優(yōu)勢的認(rèn)識，紅云集團(tuán)的新戰(zhàn)略突破口在哪里?紅云集團(tuán)采取了穩(wěn)健的發(fā)展策略，他們把工作重點(diǎn)放在培育新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)、增強(qiáng)發(fā)展后勁和競爭實(shí)力上。

紅云集團(tuán)明確提出2006年的主要任務(wù)目標(biāo)：生產(chǎn)卷煙243．5萬箱，品牌市場規(guī)模達(dá)到300萬箱；集團(tuán)實(shí)現(xiàn)稅利161億元。圍繞這個(gè)工作目標(biāo)，紅云把2006年的工作重點(diǎn)總結(jié)為“四個(gè)確保”和“四項(xiàng)增強(qiáng)”，即：立足科學(xué)發(fā)展，確保集團(tuán)平穩(wěn)持續(xù)增長；完善體制機(jī)制．確保提升集團(tuán)執(zhí)行力；著力自主創(chuàng)新，確保集團(tuán)發(fā)展有新的增長點(diǎn)；加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)管，確保集團(tuán)運(yùn)行規(guī)范高效；高度關(guān)注市場，增強(qiáng)營銷保障能力；優(yōu)化原料資源，增強(qiáng)煙葉保障能力；整合生產(chǎn)要素，增強(qiáng)質(zhì)量保障能力；堅(jiān)持以人為本，增強(qiáng)人才保障能力。

為落實(shí)企業(yè)發(fā)展思路，順利實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略突破，紅云做了一系列的變革：

第一，組織變革。以工廠制向公司制轉(zhuǎn)變?yōu)槠鯔C(jī)，再造并優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，變金字塔狀的層級結(jié)構(gòu)為扁平化結(jié)構(gòu)。目前，紅云集團(tuán)的組織架構(gòu)已基本確定，集團(tuán)總部成為公司的大腦，使之能最靈活、最快速地應(yīng)對市場環(huán)境的千變?nèi)f化，真正做到讓大象跳舞。

第二，強(qiáng)化內(nèi)部管理。通過強(qiáng)化內(nèi)部控制，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)和內(nèi)部監(jiān)管，解決管理幅度增加和對下授權(quán)可能導(dǎo)致的道德風(fēng)險(xiǎn)及逆向選擇，從而做到“集而不死、分而有序”。

第三，加強(qiáng)組織協(xié)同。在扁平化管理的基礎(chǔ)上，設(shè)置跨部門的團(tuán)隊(duì)、小組，如宣傳策劃小組等，形成決策科學(xué)、管理有序、分工負(fù)責(zé)、執(zhí)行有力的規(guī)范化運(yùn)行機(jī)制。

第四，落實(shí)市場導(dǎo)向機(jī)制。以市場需求為導(dǎo)向，整合品牌優(yōu)勢，圍繞“做精云煙、小熊貓；做強(qiáng)紅山茶、石林；做穩(wěn)春城、吉慶；做響香格里拉、福牌”的品牌戰(zhàn)略，力爭通過3～5年的努力，將“云煙”打造成為年創(chuàng)利稅過百億的強(qiáng)勢精品牌，將“紅山茶”、“石林”打造成為規(guī)模過100萬箱的優(yōu)勢大品牌。

第五，產(chǎn)品研發(fā)投入。緊緊圍繞“培育良種、特色工藝、調(diào)香技術(shù)、減害降焦”四大戰(zhàn)略課題，明確了技術(shù)創(chuàng)新方向和重點(diǎn)攻關(guān)項(xiàng)目，向科學(xué)技術(shù)要競爭實(shí)力．向品牌的科技附加值要增長潛力。

第六，建立人力資源戰(zhàn)略。以人才作為集團(tuán)發(fā)展之本，切實(shí)做到“三個(gè)留人”。一是事業(yè)留人，二是感情留人，三是待遇留人。以德才定取舍、以發(fā)展論功過、以績效分高下，讓各方面的人才在集團(tuán)起步時(shí)就看到希望，獲得機(jī)會(huì)，找到舞臺，施展才干，鞏固集團(tuán)發(fā)展的人才支撐。