大從：一個王朝的新生

20006年3月8日，一汽一大眾“提速行動”記者見面會在北京召開，大眾中國副總，一汽一大眾商務副總、一汽—大眾銷售有限責任公司總經理蘇偉銘在會上宣布，2006年一汽一大眾在區域層面實施集銷售管理、市場推廣、售后服務、財務控制、培訓支持幾方面功能于一身的戰略業務單元(S叫)的營銷變革方案，推出具有市場競爭力的新款車“速騰”，并將原有的市場指導價體制調整為終端市場零售價(全國統一)體制。此舉立即在汽車行業引起巨大的震動，人們不禁重新審識，大眾這個昔日的汽車巨人在中國市場被通用趕超、面臨虧損之后，采取什么樣的“大動作”。

其實，大眾真正的威脅還不是當下的虧損，對大眾在中國的兩家企業——上海一大眾和一汽一大眾來說，如果繼續沿襲以往對市場變化總是慢半拍的做法才是致命的。顯然，大眾已覺醒，開始了大刀闊斧的變革。繼去年上海—大眾的“颶風行動”后，一汽一大眾在變革的車道上也開始提速：整頓網絡、收回定價權、給區域經理從未有過的權力。

“Base zero(一切從零開始)，丟棄20年的積累，一切從零開始。”當前，大眾正在進行其有史以來最大的一場營銷手術，借助對營銷模式和營銷思路全方位的轉換，試圖力挽在華節節敗退的市場局面，全面提升大眾的營銷體系和競爭能力。

變革對大眾而言，既是主動出擊，也是背水一戰。

二十余年的霸主，南柯一夢

2005年是跨國汽車公司在中國市場的轉折之年、調整之年，市場本身在變化，競爭格局也在變化。

在這一年里，大眾提高了全球的銷量，但在中國市場卻出現了首度全年虧損。作為第一家中國汽車合資企業．大眾曾包攬國產轎車銷量冠軍近20年，但在2005年以年銷量56．7萬輛的業績、17．3％的市場份額將冠軍寶座讓出，而且南北大眾也是前五大汽車廠商中唯一兩家出現負增長的企業。大眾汽車從巔峰滑落。

人們可以想象，當大眾將坐了20年的全國汽車銷量頭把交椅讓給美國通用時，時任大眾汽車集團中國總裁雷斯能的內心是怎樣的酸楚與不甘。羅蘭貝格早在三年前曾經預測說，大眾汽車會在2008年左右失去中國市場的領先地位。這份預測準確地預見了大眾汽車的衰落，但沒有想到時間提前了三年。

站在這個轉折點上，大眾歷史還是非常值得令人懷舊的。早在上個世紀80年代，大眾就以先驅者的姿態進入中國汽車市場，同時贏得了豐厚的回報和中國消費者的感情。應該說，大眾20多年來對中國市場的投資是非常有眼光的，大眾在華的兩家合資公司不但是成功企業的典范，而且對帶動中國轎車工業的現代化發展、拉動中國轎車消費做出了突出的貢獻。

多年來．大眾在中國轎車市場的份額高達50％，再加上那是一個高利潤的“黃金時代”，大眾在華的業績自然令人分外眼紅，然而進入新世紀，被快速增長掩蓋的內部危機一一暴露出來。在國際上對抗對手挑戰的能力疲軟，在中國市場占有率從90％下滑到17．3％，今天的大眾走到一個生死攸關的十字路口。

曾經在中國市場上獨步天下的大眾在華已經全面失守，從遙遙領先到痛失寶座，從大肆掘金到虧損，短短兩年，中國車市競爭之激烈，顛覆了大眾20年苦心經營的格局。通用趕上來了，本田、現代正迅速逼近，而豐田、日產、福特更是加緊發力，形勢的逆轉使大眾必須重新審視自己的中國戰略。

汽車行業的先行者，積重累累

20年前，德國大眾進入中國市場表現出了先驅者的勇氣和睿智，而且大眾公司在中國的兩個合作伙伴都很有實力，一個是中國最大的汽車制造廠——一汽，另一個是中國最大的轎車生產基地——上汽。進入中國后，大眾表現出了清晰的戰略。1984年與上汽合資時，大眾剛進入中國．人生地不熟，根本沒有能力在制造與銷售兩大領域齊頭并進，何況還有中國政府壁壘的限制。大眾選擇了專心制造，解決生產環節的大量問題．把市場的重任與風險留給了中方合作者。

1991年．大眾與一汽合資，生產中高級公務用車。當時國內市場公務用車極度饑渴，供不應求，政府又急于引進先進技術“擋住進口”。大眾抓住機會，憑借一汽在國內的實力，引入奧迪車型。奧迪占據了中國公務車市場90％以上的份額，幾乎成為中國公務車的代名詞。兩家合資公司的成立使大眾公司在中國“三大三小”轎車項目中占據了“兩大”——上汽、一汽，從而在一段時間內堵住了其他國際汽車巨頭擠占中國市場的機會，形成了對中國轎車市場的壟斷。

1．對中國市場的決策，大眾搶占了更多的話語權大眾話語權的爭奪在中國市場表現十分突出，盡管中外股東雙方乃至合資企業內部的中外管理人員之間的矛盾不可避免，大眾在一汽對技術研發仍采取了嚴格的控制策略。一汽對所有大眾產品沒有更改權．所有國產化過程中遇到的問題都得經過大眾方面的批準。實際上，在關于是否堅持大眾的全球質量標準的問題上，從建廠到現在，爭論從來就沒有停止過。

正是基于抬高自身話語權的考慮，一汽2002年又選擇了與豐田公司合作，這對德國大眾來說，無異于一個大的打擊。盡管上汽和一汽在沒有迎娶他人時．南北大眾內部經常出現公司的戰略定位、營銷方式、車型的選擇等問題的“磕碰”，德國大眾似乎還能容忍下去，但當通用和豐田出現后，它骨子里開始透著涼風。

2．大眾是唯一沿襲了計劃體制思維的跨國公司

由于在華建廠早，大眾的合資廠從計劃經濟時代走來，在觀念和作風上也基本沿襲老國有企業的方式。

在向市場經濟過渡時，大眾仍舊抱定祖宗的規矩不放，無論引入哪一款新車或是合資企業欲改款某一車型都要投入數億資金進行各種認證，前期成本巨大。這其中有大眾比別人更一絲不茍的成分，而更多的則是反應遲鈍、官僚氣息嚴重和大眾在華合資體系的效率低下帶來的巨大成本。在各個跨國公司紛紛成立中國總部并且給予相當大的權力時．大眾中國的業務還需要德國總部來遙控指揮。近年，中國汽車市場競爭格局發生了很大變化，通用、豐田等世界汽車工業巨頭陸續進入中國，新車倍增，價格日低，而大眾汽車對急劇變化的市場反應遲緩．新車型推出的速度慢，價格政策保守僵硬。

大眾最早拿到中國市場的桑塔納是一款過時產品，雖然憑借較早進入中國市場這一契機，桑塔納獲得了幾乎空前絕后的成功，但同時也令大眾產生了市場錯覺，在引進新產品、改善營銷策略、分析中國消費者需求等方面重視不足，這種市場錯覺又導致了大眾近年來在市場策略上的進退失據。

3．“一女嫁二夫”造成品牌內訌

“一女嫁二夫”給德國大眾在拓展中國汽車市場上帶來麻煩。兩個公司誰都無法單獨享受“大眾”品牌在華利益，因此上海一大眾和一汽一大眾在宣傳上著力宣傳其子品牌，如桑塔納一捷達，寶來一帕薩特，高爾伏一波羅，途安一開迪，多個子品牌都在依靠自身的力量在細分市場里奮戰，這不僅增加了宣傳費用，又造成不該有的內部競爭。

表面上，南北大眾各自生產自己的品牌，但品牌內訌仍然是大眾心中揮之不去的隱痛。

由于大眾采取錯位布局的戰略，分別給予一汽—大眾和上海一大眾不同的車型。因此．處于競爭狀態下的南北大眾在拓展業務的時候．自然而然地優先選擇了著重宣傳各自的產品，而并非德國大眾的品牌。直至今日．在內陸一些地區，“桑塔納”的品牌效益仍然遠高于大眾“W”品牌。

仰賴早期中國汽車市場寥寥可數的可選擇車型，盡管桑塔納與捷達互為對手，桑、捷之戰反而帶給了大眾中國市場半壁江山的絕好成績。不過，當眾多汽車巨頭尾隨大眾來到中國后，中國汽車升溫并且“井噴”了，而大眾汽車車型；中突與品牌矛盾也日益明顯地暴露出來。

溫水煮青蛙，形成四大迷局

古今中外，死于火者少，死于水者多。原因何在?水柔性也，而火剛性也。水至柔卻潛藏殺機，大眾在中國長時間的領先，反而使它在市場競爭轉向激烈的時候趨于保守，整體戰略和市場趨勢缺乏攻擊性，陷入了“溫水煮青蛙”的困局。

1．缺乏進取心，市場反應十分遲鈍

多年的領先使大眾顯得缺乏進取心，市場反應個分遲鈍，在競爭對手咄咄逼人的攻勢下，還一味坐談絕不降價，非常不合時宜。

在應對市場變化上，大眾幾乎沒有提前降價的行動，總是在兵臨城下的時候才采取措施，所以每一次調整都沒有取得先機，反而錯失良機。兩年前，大眾一家合資企業的一款車型為應對市場準備降價，但長時間與德國總部溝通未果，等到決策之后，已錯過了最佳時機。

2．渠道網絡互不兼容

論營銷網絡，20年來苦心經營的南北大眾加大眾進口車網絡可謂是根深蒂固，大眾是第一家銷售服務網點超過1000家的跨國汽車公司，其中一汽一大眾412家，上海一大眾546家，奧迪52家。但大眾不能創造一個一體化的全國性分銷網絡，是它的資本博弈失策之一。

上海一大眾和一汽一大眾分別建有獨立的專賣店和維修點網絡．同一品牌下的大眾產品卻在不同渠道銷售，而且互不兼容。一個品牌擁有兩條完全不同的銷售渠道，這樣做的代價無疑是高昂的。目前，中國的銷售成本是世界上最高的，投資一家符合國際標準的4S品牌店，動輒投資要在1000萬元以上。當上海—大眾、一汽—大眾投入巨資來維系各自的網絡運營時，顯而易見，一手牽兩家的大眾還必須掏兩份錢。對于大眾而言付出更多的是成本，而不是兩張網產生的協同效應。

南北大眾龐大的銷售網絡，其中有相當大一部分是在計劃經濟色彩濃重時代的產物，品質比不上競爭對手新發展的經銷商。在“賣車比造車更重要”的今天，營銷策略、銷售網絡、售后服務將決定企業最終的市場表現。誰擁有更好的經銷商，誰就能有更好的市場銷量，始終堅持“產品至上”的大眾在經銷商上再輸一招。

3．中低檔汽車的品牌形象

到目前為止，大眾和通用都擁有7個以上的品牌，60種以上的車型。上海一大眾自己的員工都承認，做得沒有上海通用好。因為在華生產了20年，大眾也沒有形成像上海通用別克那樣響當當的品牌。

有人認為，大眾最大的失誤在于其最早拿到中國市場的桑塔納是一款過時產品，雖然憑借較早進入中國市場這一巨大優勢，該車型獲得了幾乎是空前絕后的成功，但同時也令大眾忽視了該產品本身的隱患。這對于致力塑造更高品牌形象的大眾來說，是一個尷尬的現象．畢竟這名老將的超齡服役，降低了公眾對其品牌形象的評價。相比其他競爭對手，大眾無非就是利用桑塔納多賺了一筆錢，沒有對其未來長遠的品牌戰略提供更大的價值。

由于桑塔納的成功，讓大眾公司沒有充分利用早期進入的巨大優勢為未來戰略打下堅實基礎，反倒留下了很大的累贅——長期以來桑塔納成為大眾公司的代名詞，大眾公司不得不付出更多的成本改變其只能生產中低檔汽車的品牌形象。

4．采用進口零部件大大增加了成本

表面上看大眾是用盡了政策空間，迅速占領了市場，短期內獲得了巨額利潤，但隨著中方合資伙伴的羽翼日漸豐滿，大眾開始品嘗親手釀下的苦果：無論在零部件采購體系還是在銷售網絡方面，南北大眾都各自為政，這極大地增加了大眾在中國的經營成本。

在關鍵零部件本土化進程中，大眾缺乏長遠考慮，大眾汽車的南北兩個合資企業各自有自己獨立的一套零部件采購體系，而德國大眾自己又有一套部分外購零件的供應體系。

大眾始終未能在中國建立起零部件配套體系，南北大眾的關鍵零部件幾乎全部從德國本土進口，這讓大眾獲利不菲——據稱．每年向中國銷售進口零部件的利潤能占到大眾在中國賺取利潤的30％以上。但另一方面卻也給大眾帶來了諸多隱患。最直接的例子是：由于2003年歐元升值，零部件進口使大眾損失慘重．僅在匯率上的直接損失就高達數億歐元。如果大眾利用領先競爭對手10年的時間在華建立零部件配套體系，那時競爭對手再進入中國時將面臨怎樣高的門檻和競爭壓力?可惜這一先發優勢競被大眾白白給浪費掉。

居高不下的成本使價格缺乏競爭力，規模優勢未能轉化為成本優勢，這一點大眾已經吃到了苦頭。在2004年上海一大眾與上海通用爭奪銷量第一的寶座時，上海一大眾內部人士叫苦說，論降價．上海一大眾根本降不過上海通用。上海一大眾單車利潤已經很薄，而上海通用每輛車則還有幾萬元的贏利空間。

治重癥用猛藥 一汽先飛

嚴峻的現實再容不得這位昔日霸主有片刻閑暇重溫往日的輝煌，痛定思痛后大眾再度出擊，甩出一張張令人精神振奮的好牌，意在全面振興中國業務，并擺出三年內收復失地的決心。

1．決策本土化的轉變

德國大眾終于意識到了本地決策權的重要性。20多年來，德國大眾第一次真正把中國事務的許多權力放在了中國本土。2005年1月27日，該公司中國中心成立。大眾負責中國事務的集團副總裁魏智博說，“出于對中國市場重要性的考慮，大眾汽車將管理中國業務職能從德國總部轉移到北京，大眾汽車中國中心應當成為一個名副其實的職能中心。”可喜的是，2005年大眾中國的決策管理層中出現了三張黃皮膚的面孔。他們分別是，由前羅蘭貝格中國“汽車行業中心”咨詢業務創始人許健主管戰略與集團發展，原北京吉普汽車有限公司銷售市場部的總經理蘇偉銘主管銷售與市場，前北京現代常務副總經理郭謙則任生產優化技術部總監一職。

更令人欣喜的是，在產品的開發方面德國人似乎終于不那么古板了，開始放下架子與中方合作伙伴有了合作。據了解，大眾方面正在與一汽方面進行合作，準備在一汽一大眾推出新車，使用新的合資品牌。新車將體現合資雙方的智慧，不再是完全由德國人掌握話語權。

2．削減成本成為大眾全球的首要任務

如前所述，大眾合資廠面臨的成本壓力始于零配件供應價格的居高不下。這樣，如何在保證供應商利益和降低零配件價格兩方面平衡，實在分外關鍵。

目前大眾已經開始大力開展本土化，目的當然是降低成本。據悉，一汽一大眾計劃2005年削減成本30億元。為達此目標，一汽一大眾將在國內外包更多零部件。 繼大眾一汽發動機廠在華奠基后，大眾近期又啟動了另一降低成本、加快國產化的戰略——建立中國中心實驗室。該實驗室的投入使用，使許多迄今為止需要在德國總部完成的材料檢驗工作移至北京進行，從而大大簡化并加快了大眾采用國產材料生產的零部件的認證流程。

在大眾的中國戰略中，南北大眾的相互獨立運行一直是其成本居高不下的癥結所在。作為國有企業的一汽一大眾和上海一大眾．其管理費用之高也讓人咋舌。大眾中國的難題是，不能直接插手一汽一大眾和上海一大眾的管理。因此，能否真正降低成本將是未來大眾中國市場保衛戰的關鍵。很顯然，為了適應快速變化的中國市場．大眾正加大決策、組織等方面的本土化力度。雖然與一開始就致力于本土化的通用汽車相比，大眾的這個轉變似乎有點晚了，但不是晚到不可收拾的地步，大眾畢竟是一位剛剛卸下王冠的霸主。

3．調整營銷思路，創新戰略業務單元

近年大眾系在中國盛極而衰，不以客戶為中心的營銷體系正是病根所在。為提升其市場份額，塑造明晰的品牌形象，大眾開始對其營銷系統進行變革。

熟悉一汽一大眾的人都知道，九個大區的設置實行了相當長一段時間。隨著市場的變化，一些區域出現人浮于事的情況，而另一些區域則人手不夠。針對此種情況，今年3月，一汽一大眾對區域和區域經理的職責進行了重新的細分。在長春總部．蘇偉銘招徠四位新將，分管區域銷售、戰略計劃、業務支持以及售后服務四方面業務。延續多年的九大銷售區域營銷模式被徹底取消，取而代之的是集銷售管理、市場推廣、售后服務、財務控制、培訓支持幾方面功能于一身戰略業務單元(S叫)概念，將全國劃分為五大單元，大批業務骨干被分派到銷售一線。一場大刀闊斧的自我革命正自上而下席卷一汽—大眾銷售公司。

在美國拿過兩個碩士學位的蘇偉銘不是學院書生，他精通中國市場，很懂得人情世故。幾年前，他因解決過一個類似的燙手山芋而在業內聲名雀起。2001年．剛剛出任戴姆勒·克萊斯勒(中國)投資有限公司副總裁的蘇偉銘被“下放”到合資公司北京吉普汽車有限公司擔綱銷售市場部總經理。當時這家1984年建立的第一家中外合資汽車企業年銷量僅1萬多輛，陷入前所未有的困境。兩年后北京吉普結束了5年多的虧損記錄轉而盈利。蘇偉銘主導的對銷售網絡的整合被認為是轉折關鍵。他將銷售與售后服務合并管理，引入聯合品牌35店網絡理念，改變了價格混亂、銷售乏力的問題。

進入一汽—大眾，集銷售管理、市場推廣、售后服務、財務控制、培訓支持幾方面功能于一身的戰略業務單元(S叫)概念是他引入的新理念之一，也是一汽一大眾營銷變革能否成功的關鍵所在。根據設計，五大戰略業務單元SBU均下設若干小單元，每三人一組，分別主抓銷售、售后和零配件，對應參與區域8～10家經銷商的日常管理。同時他們還有自主策劃區域活動的權力和相應費用。“SBU就好像成年人，你21歲，現在能夠獨立了，我就給你們一筆錢，你們就出去闖一闖。”在公司內部會議上，蘇偉銘這樣向同事解釋這個新方案。春節剛過，他們趕回長春總部開會。與往年不同的是，會議通知要求每個人隨身帶上所有能帶的固定資產以及不能攜帶的固定資產清單。因為開完會所有人都無須返回曾經熟悉的地方．直接去新的工作崗位報到。身兼大眾汽車中國公司副總裁、一汽一大眾公司副總經理、一汽一大眾銷售總經理三重角色，以“快刀手”著稱的蘇偉銘對一汽—大眾大動干戈了。

4．重振昔日雄風，新品降價促改革

伴隨這場人事變動浪潮的是降價風暴。3月8日，除了開迪以外，一汽一大眾全線車型價格下調。其中最便宜的捷達不足8萬元。但最大的變化還是將市場指導價體制調整為終端市場零售價(全國統一)體制。在原有體系下，經銷商可以在指導價上浮動。而現在，價格的彈性空間被一汽一大眾收回了。換句話說，以前經銷商在廠家的指導價下，可以有比較大的價格浮動，現在這種浮動空間基本沒有，或者很小，這就意味著終端銷售價格變“剛性”了。價格混亂的重要誘因在于人多吃不飽。一汽一大眾品牌目前有353家一級經銷商。2005年每家經銷商平均銷量不到600臺。如果不是有維修服務的利潤來支撐，多數經銷商都會入不敷出。“目前經銷商最抱怨的就是價格不明朗，或者叫不統一。”蘇偉銘的副手、主管區域市場的華明耀并不擔心經銷商會有不滿。

另一個推動變革的利器是新產品。4月9日，一汽一大眾本年度最重要的新品“速騰”將上市新聞發布會在上海成功舉行。備受矚目的速騰轎車市場零售價格也終于水落石出：1．8T售19．78～21．68萬元，2．0L售17．38～19．28萬元。一汽—大眾方面稱：速騰轎車自上市之日起將完全按照訂單制生產方式，為用戶提供多種選裝組合，充分滿足用戶多層次個性化需求。自今年2月25日在全國范圍接受預訂以來，速騰轎車市場表現優異，截止到4月9日，訂單數量已超過9000份，眾多已經預訂速騰轎車的消費者陸續提取現車。

是否積極支持新的營銷模式和價格政策，是經銷商能否獲得銷售代理權的一個因素。353家經銷商中有73家還沒有獲得一汽—大眾認可。但蘇偉銘否認這是對現有經銷商整合的手段，“我覺得用節奏這兩個字更適合一點。我們的確想利用速騰的節奏來跟經銷商合作，共同改進”。同時，他表示還會用后續新車型進一步帶動經銷商的激情。

對資源系統再整合 大眾復興

中國市場的主導力量正由公、商務車逐步向私人用車過渡，而南、北大眾此前的主力車型都是商用車。為了改變其產品線單一的現狀，2005年10月大眾中國開始重修“出師表”：宣布了新一輪發展戰略：加快新品開發，加大市場開拓力度，在未來4年內，大眾要把10至12個全新車型投放到中國市場，作為大眾在中國復興的撒手锏。

為了使南北大眾的產品不“自相殘殺”，一汽一大眾生產的帕薩特B6將不會沿用帕薩特的名字，目前新名字還沒確定。更重要的是，在大眾最新的產品定位中，一汽一大眾和上海一大眾的功能已經有了重新定位，即一汽一大眾未來將生產時尚型和精英型的車型，而上海一大眾的定位是經典型和典雅型的車型。其意思是說，一汽一大眾將生產高端車型，上海一大眾將生產大眾化的車型。

大眾在中國的20年，天長日久的浸潤使它不可避免地沾染了國有企業的一些弊病，現在，大眾正在回歸，從沾染的計劃經濟觀念向原有的市場經濟觀念回歸，從溫和保守向積極主動回歸，從強大到強盛的回歸。