終端定位：胡子眉毛分開抓

按照“重點終端重點投入”的原則，A公司進入市區的多家超級終端。然而，公司在KA賣場的銷售不但沒有盈利，反而虧損，是繼續加大投入還是退出?A公司進退維谷。實際上，A公司的困惑源于他們對終端的錯誤認識：“終端就是銷售終端。”

A公司是重慶一家定位于中低端的紙制品企業．在二三級市場銷售狀況一直較好。去年，公司為了開拓消費能力較強的一級市場．與主城區多家KA賣場“強勢接軌”。然而，結果卻令人失望，不但銷售狀況平平，而且各項費用嚴重超標，貨架頻頻告急。一年下來，公司在KA賣場的銷售不但沒有盈利還略有虧損。更讓A公司頭疼的是，頻繁的特價和促銷活動擾亂了渠道正常的價格體系，給公司的銷售管理工作帶來了巨大的挑戰。

與此形成鮮明對比的是，公司在傳統渠道的銷售卻是捷報頻傳，增長勢頭強勁；業務員、經銷商也對未來的市場前景充滿信心。傳統渠道良好的業績多少撫慰了老總那根被KA賣場刺痛的神經。面對消費能力強、市場容量大的一線市場，公司沒有理由不去分一杯羹，更何況公司已經具備了拓展一級市場的實力，對這塊肥肉豈能視而不見?然而公司對重點終端的重點投入卻沒能帶來銷量的增長，是銷售策略有問題還是根本就不該進入KA?下一步是撤出KA回歸傳統渠道，還是繼續加大投入突圍KA銷售困局?公司陷入了進退兩難的境地。

誤區：“終端就是銷售終端”

A公司的困境源于他們對“終端就是銷售終端”的認識誤區。長期以來．人們在終端的認識上存在著一定的偏差，把銷售作為終端取舍近乎唯一的標準。一般認為，終端是指商品與消費者直接接觸的地方．是實現商品與貨幣交換的地方．是賣的終結場所。在通路各環節中，終端是企業決戰銷售的最后戰場，是顧客、商品、金錢三項要素的聯結點，是企業和消費者接觸的最后樞紐。這種對終端的概念定義，很容易讓人認為消費者對終端的需求就是購買商品。

終端定位：按功能對終端分類

事實上，終端的功能是多樣化的，可以是產品銷售、可以是形象展示、可以是提供服務，還可以是消費體驗，如果一個終端能夠集合所有的功能當然是好，但是往往不同的終端在不同功能的發揮上表現出不同的優勢。由圖1我們可以看到一般意義上的終端組合模式：

所謂銷售終端是指顧客購買商品的終端，其主要功能是方便和實現與消費者的交易，此類終端的主要考核標準是銷量和利潤；形象終端是指具有“光環效應”的終端，此類終端對顧客往往意味著高質量或者高檔次，通過進入形象終端可以提升廠家商品的形象；展示終端是指能夠為廠家產品提供較好的展示，以引起顧客注意的終端，這種終端一般客流量比較大，具有較強的“眼球”效應；服務終端是指能夠為顧客提供售前、售中或者售后服務的終端．而體驗終端是指能夠為顧客提供試用或者情景消費的終端，可以提升顧客的參與度，增加對產品的好感。

不同終端的功能產出有所差異，因此，企業也需要對終端進行細分．進行功能區分和定位。那種對終端胡子眉毛一把抓的時代應該過去了。如何進行有效的終端定位，實現不同終端的良性組合成為企業終端管理的新思維。

問題迎刃而解

在我們對終端的功能進行了分離之后，A企業所遇到的渠道和終端問題便很容易解決了。A企業首先應該對自身的實力有一個正確的認識，這包括：自己的產品到底適合哪些顧客群?這些顧客群經常光顧哪些終端，經常在哪些終端購買該類產品?不同的終端之間存在怎么樣的相互作用?

對于定位中低端市場的A公司來說，無論是資金實力、品牌號召力、管理能力、商業關系都相對較弱，達不到運作一線市場的企業所應具備的條件。在這種情況下，A公司進軍一線市場的超級終端結果只能是丟盔棄甲、慘敗而歸了。一線市場競爭激烈，A公司要與包括寶潔和護舒寶在內的眾多企業同臺競技，競爭的激烈程度可想而知。因此，公司試圖通過加大對一級市場KA賣場的投入來改變銷售的頹勢無疑是不明智的。那么，A公司是否應該就此全線撤出一級市場的KA賣場呢?

基于以上對終端各種功能的理解和認識。對于A企業來說，一級市場中的KA賣場是其形象終端。進入這些終端的主要目的不是提升多少銷量，而是提升企業形象和品牌知名度為企業帶來“光環效應”，擴大企業影響力。而真正的銷售終端是傳統渠道下的遍布在三四級市場的零售終端，它們才是企業真正的利潤源泉，才是企業的命脈與未來的希望所在。形象終端為銷售終端創造知名度和影響力，同時，銷售終端的良好經營又是形象終端順利經營的保障，二者相輔相成，相互支撐。因此，對于A公司來說，不應該全線撤出一級市場的KA賣場，而是需要根據對形象終端的定位來作出調整．減少形象終端的數量，改變對形象終端的考核標準，運用不同的操作策略。

不同終端，不同策略

不同的終端有不同的功能，企業通過不同終端要達到的目的不同，所以對不同的終端就需要有不同的操作策略。就形象終端和銷售終端兩種終端來說，其主要操作差異如表1所示。

企業要結合自身資源的情況，判斷出哪些終端是形象終端，哪些是銷售終端，哪些終端進行形象產出，而哪些終端進行利潤和銷量產出，從而完成對終端的定位。對多數企業而言，對不同的終端要運用不同的終端策略。

形象終端：展示產品的舞臺

形象終端包括對面向消費者的形象(展示)終端和面向渠道商的形象終端。

對于面向消費者的形象(展示)終端而言，一種商品可能在大賣場引起消費者的注意，然后消費者可能在其他時間在其他的小終端購買該商品。因為消費者會認為，擺在沃爾瑪或者家樂福的貨架上的商品品質一定不錯。因此，對于面向消費者的形象終端應該選擇客流量大，具有區域代表性的形象好的大終端，選擇具有“眼球效應”和“光環效應”的精品賣場。賣場的數量不應該太多，要做到少而精，因為我們的目的是做形象展示而不是終端的全線售賣和鋪貨，也不應該是全品項的陳列，要篩選能夠代表品牌形象的精品，從而做到節約費用。通過形象產品展示、金牌導購進入少量形象終端來實現，終端策略的重心是企業和品牌的形象展示和產品的生動化陳列以及發布重要的企業和產品信息。

而對于面向渠道商的形象終端則應該采取不同的策略。由于渠道商也容易受到“光環效應”的影響，如果某種商品在超級終端銷售，渠道商就會認為該商品不錯。在找渠道商或者鋪貨時告訴他們自己的產品是進入沃爾瑪、家樂福的，渠道商會更重視你的品牌和信賴你的產品，這樣往往會降低鋪貨的阻力和難度。但是，這種形象終端只需要知名度．并不需要很好的賣場位置和很好的陳列位置，因為渠道商更多的是通過“第三方”——強勢連鎖賣場的知名度來判斷你產品的好壞而一般不會親自去賣場考察。所以對于該類形象終端的選擇．應該選擇知名度高和有較強影響力的大賣場，策略的重心應該是盡量保住貨架但是務必降低費用，可以通過選擇位置相對較差的區域商場、位置較偏的貨架、較少的產品品類陳列，有時只需要進入強勢品牌下的個別賣場來做個幌子和招牌就可以。

銷售終端：產品銷售的主戰場

銷售終端才是真正追求銷量和利潤的終端；才是真刀真槍拼殺的“戰場”。如果說前面的形象終端是“虛擬終端”那么銷售終端才是真正的“交易終端”，這里不需要“花拳繡腿”，這里是真槍實彈的第一火線堡壘。因此對銷售終端的選擇就可以根據與目標顧客和產品特點相應的標準，盡量追求全品項的展示陳列，促銷的策略以提升銷量為主，渠道策略的重心回歸到銷量和利潤。

終端策略：量力而定

終端的選擇策略要與企業定位和實力相一致：大品牌大企業具有強大的品牌號召力、資金實力、管理能力、專業人才以及市場運作的實力和經驗；強勢品牌的生產商可以通過高超的渠道平衡術，同時駕馭超級終端和傳統渠道．維持價格體系的穩定和較好的渠道秩序。因此．對于強勢制造商來說，形象終端和銷售終端可能存在一定的重疊性，超級終端既是形象展示終端又是銷售終端。當然，超級終端或者傳統渠道中比較知名的渠道商的形象展示作用對其他終端的銷售會起到助推的作用．也可以相互補充。不少的強勢品牌現代渠道和傳統渠道并重，并精心打造著具有市場威懾力的“雙管獵槍”。

小企業弱品牌特別忌諱眼高手低、好高騖遠不切實際，用一句話來概括：“愿望是美好的，現實是殘酷的。”美好的企業愿景是建立在一定資源條件基礎之上的，要做力所能及的事，拔苗助長結果只能是自己將自己送上“斷頭臺”。渠道和終端的選取也是同樣的道理，要與企業的資源和企業經營能力相結合。在市場選擇有影響力和代表性的終端為消費者和渠道商作形象展示(當然在合理的投入產出比下能出量就更好了)；而通過大范圍的傳統終端沖銷量。這樣可以盡可能降低渠道的成本．分清不同終端的功能定位，避免了對終端眉毛胡子一把抓，造成市場的渠道沖突和管理的低效。通過有效的終端定位，通過形象終端和銷售終端的不同策略和相互補充，可以更經濟高效地運作市場。

總之一句話：“超級終端掛招牌、傳統終端才是根據地。根據地是基礎是保障是‘革命’的大后方，同時招牌也要做體面、做響亮讓它光芒四射。”

終端定位：渠道戰略的核心

由于終端的差異化運作，消費者對終端的多樣化需求，而導致的終端功能差異和終端費用差異，必然要求企業對終端進行有效的定位。因此終端定位的時代已經到來，并且必將成為戰略定位，市場定位、產品定位之后的一種新的定位策略。終端定位不是簡單的渠道策略中一種戰術性手段，而是營銷渠道全局的戰略性舉措。無視終端功能的差異，無法進行有效的終端定位和終端組合，對終端管理眉毛胡子一把抓，最終會帶來渠道管理的低效率。在終端功能分離的情況下，終端定位——無疑將成為渠道戰略的重中之重，如何進行終端功能的區分，如何進行合理的終端組合將是企業終端管理的重要戰略性舉措。

(作者供職于重慶工商大學商務策劃學院)